Organisasjonsendring

Hva er kulturendring?

Organisasjonskultur er den delte oppfatningen og antakelsene i en organisasjon som kjennetegner «hvordan vi gjør det her.»  Kultur er beslektet med «personligheten» til en organisasjon, de varige egenskapene og foretrukne måter å gjøre ting på.  Klimaet er følelsen av organisasjonen, hvordan det føles å jobbe her.  Dette er beslektet med den emosjonelle intelligensen til en organisasjon, hvordan den styrer seg selv og engasjerer arbeidsstyrken.  Lederklima er en delmengde av dette, hvor klimaet angis av atferden til lederne i organisasjonen.  Store organisasjonsendringer krever ofte en endring av en organisasjons kultur.  Peter Drucker er kjent for å ha sitert at «Kultur spiser strategi til frokost», noe som betyr at strategien bare kan lykkes hvis kulturen støtter den.  Det er for eksempel usannsynlig at en organisasjon som ønsker å innføre retningslinjer for mangfold og inkludering, for å øke representasjonen av minoritetsgrupper, vil lykkes med mindre de har en kultur som verdsetter forskjeller.  En organisasjon som har lyktes ved å være avhengig av å reagere raskt på endrede kundebehov, vil slite med å oppnå dette hvis de har en byråkratisk kultur der frontlinjeansatte er pålagt å følge strenge regler.

Hvordan håndtere organisasjonsendringer på en vellykket måte?

De tre nøklene til vellykket endringsledelse er:

1. En tydelig endringshistorie
2. Engasjement fra ledere 
3. Endre muliggjøring

For å engasjere seg i endring, må folk forstå hvorfor den skjer og bry seg nok om den til å gjøre de nødvendige endringene i hvordan de jobber.  Det må være en overbevisende visjon eller historie om endring – slik at folk forstår og kjøper hvorfor det trengs, og hvorfor nå.  De må også forstå hva det betyr for dem – hva de kanskje må gjøre annerledes – og være motivert og se mulighetene dette gir.  Det er også mer sannsynlig at folk engasjerer seg i og tar i bruk endringer når de er involvert i å forme dem og føler seg myndiggjort under prosessen.  Til slutt, å feire fremgang og seire underveis vil bringe sårt tiltrengt energi under store transformerende endringer. 

For vellykket endring må ledere forstå at deres primære rolle er å påvirke arbeidstakernes tankesett og atferd, og at dette krever å gi støtte til arbeidstakerne.  Ledere må være rollemodeller for de ønskede endringene for å vise at de er interessert i nye måter å jobbe på. 

Organisasjoner i transformasjon må sikre at folk kan gjøre de nødvendige endringene – at de har de riktige ressursene, systemene og støtten til å jobbe på nye måter.  Endringsmuliggjøring er en effektiv måte å forsterke endringshistorien på og vinne engasjement. 

Til slutt, endring må forsterkes gjennom formelle og uformelle midler – gjennom ytelsesmålinger, prosesser og måter å jobbe på, og også ved hvordan seniorledere oppfører seg og er rollemodeller for de ønskede endringene (det grunnleggende er beskrevet i McKinseys fire byggesteiner for endring).

Selv om disse komponentene er essensielle, er de ikke tilstrekkelige fordi vellykket endring krever at organisasjoner håndterer følelsene av endring.  

Psykologisk sett søker hjernen vår forutsigbarhet, noe som betyr at selv om vi kan forstå begrunnelsen for endring og akseptere den kognitivt, oppleves følelsesmessig endring ofte som «smertefullt» eller en trussel.  Hvis dette ikke gjøres noe med, kan det avspore selv den best planlagte endringsinnsatsen.  All endring krever en form for tap og en utfordring for våre grunnleggende psykologiske behov for status, sikkerhet, autonomi, relasjoner og følelse av rettferdighet.  Nevroforsker innen ledelse, David Rock, kaller dette SCARF-modellen.  Ved å gjenkjenne følelsene knyttet til endring, kan ledere og endringsagenter hjelpe folk til å bedre forstå reaksjoner, bygge mestringsstrategier og motstandsdyktighet og bevege seg raskere mot å akseptere nye måter å jobbe på.