Miten organisaatiomuutoksen hallinta onnistuu?
Kolme avainta onnistuneeseen muutoksenhallintaan:
- Selkeä muutostarina
- Johtajien sitoutuneisuus
- Muutoksen mahdollistaminen
Muutokseen sitoutuakseen ihmisten on ymmärrettävä, miksi se tapahtuu ja oltava riittävän kiinnostuneita siitä tehdäkseen tarvittavat muutokset omaan työskentelyynsä. Muutoksen tueksi tarvitaan vakuuttava visio tai tarina, jotta ihmiset ymmärtävät ja hyväksyvät sen, miksi sitä tarvitaan ja miksi juuri nyt. Heidän on myös ymmärrettävä, mitä muutos heidän kannaltaan tarkoittaa – mitä heidän on ehkä tehtävä toisin – ja oltava motivoituneita ja nähdä muutoksen tarjoamat mahdollisuudet. Ihmiset myös todennäköisemmin sitoutuvat muutoksiin ja hyväksyvät ne, kun he saavat myös itse vaikuttaa ja osallistua sen määrittelyyn. Lopuksi, edistymisen ja voittojen juhliminen matkan varrella tuo kaivattua energiaa laajamittaisen muutoksen aikana.
Muutoksen onnistumiseksi johtajien on ymmärrettävä, että heidän ensisijainen tehtävänsä on vaikuttaa työntekijöiden ajattelutapoihin ja käyttäytymiseen ja että tämä edellyttää tuen tarjoamista työntekijöille. Johtajien on toimittava roolimalleina halutuissa muutoksissa osoittaakseen, että he seisovat uusien työskentelytapojen takana.
Muutoksia toteuttavissa organisaatioissa on varmistettava, että ihmiset pystyvät tekemään tarvittavat muutokset – että heillä on oikeat resurssit, järjestelmät ja tuki uusilla tavoilla työskentelyyn. Muutoksen mahdollistaminen on tehokas tapa sen vahvistamiseen ja työtekijöiden sitouttamiseen.
Lopuksi, muutosta on vahvistettava muodollisilla ja epävirallisilla keinoilla – suorituskykymittareilla, prosesseilla ja työskentelytavoilla, sekä sillä, miten ylemmät johtajat käyttäytyvät ja toimivat roolimalleina halutuille muutoksille (perusteet kuvattuna McKinseyn muutoksen neljällä peruspilarilla).
Vaikka nämä komponentit ovat välttämättömiä, ne eivät pelkästään riitä, koska onnistunut muutos vaatii organisaatiolta muutoksen aiheuttamien tunteiden hallintaa.
Aivomme etsivät ennustettavuutta, mikä tarkoittaa, että vaikka voimme ymmärtää muutoksen perusteet ja hyväksyä sen kognitiivisesti, emotionaalinen muutos koetaan usein ”kivuliaana” tai uhkaavana. Jos tätä ei huomioida, jopa parhaiten suunnitellut muutospyrkimykset voivat suistua raiteiltaan. Kaikki muutos vaatii jonkinlaisen menetyksen ja haastaa perustavanlaatuiset psykologiset tarpeet, joita ihmisillä on statuksen, varmuuden, autonomian, suhteiden ja oikeudenmukaisuuden kokemuksiin. Johtajuutta tutkinut neurotieteilijä David Rock kutsuu tätä SCARF–malliksi (status, certainty, autonomy, relationships, sense of fairness). Tunnistamalla muutokseen liittyvät tunteet, johtajat ja muutosvaikuttajat voivat auttaa ihmisiä ymmärtämään reaktioitaan paremmin, rakentamaan selviytymisstrategioita ja resilienssiä sekä siirtymään nopeammin kohti uusien työskentelytapojen hyväksymistä.
