Organisatorisk forandring

Hvad er kulturændring?

Organisationskultur er de fælles overbevisninger og antagelser i en organisation, der kendetegner “hvordan vi gør tingene her”.  Kultur er beslægtet med en organisations “personlighed”, de varige karakteristika og foretrukne måder at gøre tingene på.  Miljøet er følelsen i organisationen, hvordan det føles at arbejde der.  Dette er beslægtet med en organisations emotionelle intelligens, hvordan den styrer sig selv og engagerer sin arbejdsstyrke.  Ledelsesmiljøet er en delmængde af dette, hvor miljøet skabes af ledernes adfærd i organisationen.  Storstilede organisatoriske forandringer kræver ofte en ændring af organisationens kultur.  Et berømt citat af Peter Drucker lyder: “Kultur spiser strategi til morgenmad”, hvilket betyder, at strategien kun kan lykkes, hvis kulturen understøtter den.  Det er f.eks. usandsynligt, at det lykkes for en organisation at indføre diversitets- og inklusionspolitikker for at øge repræsentationen af minoritetsgrupper, medmindre organisationen har en kultur, der værdsætter forskelle.  En organisation, hvis succes afhænger af at kunne reagere hurtigt på skiftende kundebehov, vil kæmpe med at opnå dette, hvis organisationen har en bureaukratisk kultur, hvor frontlinjemedarbejderne er pålagt at følge rigide regler.

Hvordan håndterer man organisatoriske forandringer med succes?

De tre elementer til vellykket forandringsledelse er:

1. En tydelig forandringshistorie
2. Engagement fra lederne
3. Muliggøre forandring

Hvis folk skal engagere sig i forandringer, skal de forstå, hvorfor det sker, og interessere sig nok for det til at foretage de nødvendige ændringer af, hvordan de arbejder.  Der skal være en overbevisende vision eller historie om forandring, så folk forstår og accepterer, hvorfor det er nødvendigt, og hvorfor nu.  De skal også forstå, hvad det betyder for dem – hvad de måske skal gøre anderledes – og være motiverede og se de muligheder, det giver.  Folk er også mere tilbøjelige til at engagere sig i og adoptere forandringer, når de er involveret i at udforme dem og føler, at de har noget at sige i processen.  Endelig vil fejring af fremskridt og sejre undervejs tilføre tiltrængt energi under storstilede gennemgribende forandringer. 

For en skabe en vellykket forandring skal ledere forstå, at deres primære rolle er at påvirke medarbejdernes tankegang og adfærd, og at det kræver, at de bakker op om medarbejderne.  Ledere skal være rollemodeller for de ønskede forandringer for at vise deres accept af de nye arbejdsmetoder. 

Organisationer under forandring skal sikre, at folk kan foretage de nødvendige ændringer – at de har de rette ressourcer, systemer og opbakning til de nye måder at arbejde på.  Muliggørelse af forandringer er en effektiv måde at forstærke forandringshistorien og skabe engagement på. 

Endelig skal forandring forstærkes gennem formelle og uformelle midler – gennem præstationsmålinger, processer og arbejdsmetoder, men også ved at seniorledere opfører sig som rollemodeller og tydeligt udlever de ønskede forandringer (de fundamentale betingelser, der er beskrevet af McKinseys fire byggesten til forandring).

Selvom de er væsentlige, er disse komponenter ikke nok, fordi vellykkede forandringer kræver, at organisationer håndterer følelsesmæssig forandringen.  

Psykologisk set higer vores hjerner efter forudsigelighed, hvilket betyder, at selvom vi kan forstå rationalet bag forandring og acceptere det kognitivt, opleves forandring følelsesmæssigt ofte som “smertefuldt” eller som en trussel.  Hvis disse følelser ikke håndteres, kan de afspore selv de bedst planlagte forandringsindsatser.  Al forandring medfører en form for tab og er en udfordring af vores grundlæggende psykologiske behov for status, sikkerhed, autonomi, relationer og en følelse af retfærdighed.  Hjerneforskeren David Rock, der forsker i ledelse, kalder dette SCARF-modellen (status, certainty, autonomy, relationships, fairness).  Ved at anerkende de følelser, der er forbundet med forandring, kan ledere og forandringsagenter støtte medarbejdere, så de bedre kan forstå deres reaktioner, skabe copingstrategier, opbygge robusthed og hurtigere acceptere nye arbejdsmetoder.