Syngenta hjelper voksende befolkninger med å leve på en bærekraftig måte. Dette gjør de ved hjelp av vitenskap og innovative avlingsløsninger som endrer måten avlinger dyrkes på, slik at millioner av dyrkere kan utnytte de tilgjengelige ressursene bedre.
Syngenta har 28 000 ansatte og opererer i 90 land rundt om i verden. Vi har jobbet sammen i over et tiår, og dette prosjektet gikk ut på å designe et karriereutviklingssenter (CDC) for tre av de største regionene deres: Europa, Afrika og Midtøsten (EAME), Latin-Amerika (LATAM) og Asia-Stillehavsregionen (APAC).
Formålet med karriereutviklingssenteret var å fremskynde utviklingen av personene i talentmatrisen som ønsket å nå første nivå av toppledelsen for tre svært forskjellige arbeidsområder: FoU, drift og forretningsarbeid. Det var viktig at arrangementet samsvarte med Syngentas talentstrategi.
Det første steget var å samarbeide med fageksperter for å identifisere forskjellene på toppledernivåene i hver av disse arbeidsområdene og regionene. Vi brukte dataene som ble samlet inn til å vurdere hvilken av Syngentas kompetanser vi måtte måle og hvordan vi skulle klare dette.
Vi står for verdens største utvalg av over 260 øvelser, og basert på analysene våre av dataene, kunne vi tilpasse fire simuleringsøvelser til å gjenspeile typene aktiviteter og interaksjoner som seniorledere vanligvis er involvert i. På denne måten fikk Syngenta en kostnadseffektiv og skreddersydd løsning. Det var viktig at øvelsene var rettferdige og relevante for deltakere fra flere fagområder og kulturer. Vi var derfor nøye med å sikre at innholdet var like utfordrende for alle og at det ikke var en fordel å ha noen spesiell teknisk eller regional kunnskap. En øvelse ble utført i Kina, en i USA, en annen i Tyskland og en ble utført i et internasjonalt byrå som ligner på Verdens helseorganisasjon.
I tillegg til bruk av simuleringer, inkluderte prosessen også et seminar som varte i én dag og fokuserte på hvordan deltakerne kunne utnytte tilbakemeldingene fra 360 feedback (som de allerede hadde fullført), lage en personlig utviklingsplan og maksimerer fordelen av veiledning.
Vi drev fire av karriereutviklingssentrene: to i Sveits for talenter fra EAME og ett senter i både Singapore og Sao Paulo. For hvert arrangement skaffet vi en senterleder som skulle lære en gruppe seniorledere fra regionen å fungere som observatører, skrive rapporter og gi tilbakemeldinger for utvikling og atferd. Mange av observatørene fortalte at opplæringen var verdifull med tanke på utviklingen av egne lederferdigheter i tillegg til deltakernes. Det ble gjort kontinuerlige forbedringer i prosessen for hvert senter, inkludert økt automatisering av rapportskrivingsprosessen. De fleste av observatørene hadde ikke engelsk som morsmål, men ved å lage et standardisert sett med tilbakemeldingskommentarer, kunne vi hjelpe dem med å produsere tilbakemeldingsrapporter av høy kvalitet raskere og mer nøyaktig.
