Skrevet af Bekah Regan, Konsulent
Jeg læste for nylig en artikel omkring Harvard Business Review om bedste praksis for exit-samtaler. Exit-samtaler kan være et effektivt værktøj til at forstå visse drivkræfter bag personaleudskiftning i din organisation. Men ligesom mange indgreb er de nødvendigvis reaktive. At identificere tendenser og mønstre i forhold til personaleudskiftning i din organisation kræver data – hvilket betyder, at du skal vente på, at folk forlader virksomheden, før du overvejer “hvorfor”.
Der er bestemt også proaktive tilgange til at reducere personaleudskiftningen. En vis personaleudskiftning kan forhindres ved at investere i uddannelse af ledere, sikring af konkurrencedygtig løn/goder, skabe en ønskværdig kultur mv. Mange af disse tilgange kan være store, dyre og langsigtede. Selv når vi ved, hvad der er bedst for organisationen, kan vi desværre ikke altid implementere eller handle ud fra den viden på grund af virksomhedsmæssige eller ressourcemæssige begrænsninger.
Mindre indgreb kan være en mere holdbar løsning, hvilket er det, som fangede min opmærksomhed i HBR-artiklen. Forfatterne foreslår at gennemføre regelmæssige trivselssamtaler med medarbejdere for at fastholde dem. Specifikt foreslår de tre spørgsmål til at fremme samtaler omkring karrieretilfredshed og forbedring af trivsel og fastholdelse blandt medarbejdere:
- Hjælper vi dig med at blive effektiv i din nuværende stilling?
- Hjælper vi dig med at opbygge en succesfuld karriere?
- Hjælper vi dig med at få et tilfredsstillende liv?
Det, som jeg elsker ved denne anbefaling, er, at den har fokus på enkelhed og effektivitet. Tilsammen dækker disse tre spørgsmål det væsentlige grundlag (planlægning af generationsskifte, karrieretilfredshed og udbrændthed). Svarene på disse spørgsmål kan hjælpe ledere med at generere idéer til, hvordan man bedre kan betjene medarbejdere på tværs af hele organisationen. En persons kommentarer og meninger kan deles af mange, så de kan være startpunktet for forbedringer, der dækker hele organisationen, før medarbejdere tager af sted mod grønnere græsgange.
For det andet er disse spørgsmål personlige. Organisationsdækkende undersøgelser omkring engagement og løbende forbedringer er værdifulde for interventioner på et højt niveau. Disse undersøgelser giver dog ikke oplysninger omkring en medarbejders personlige værdier, drømme og begrænsninger. En individualiseret overvejelse er en del af det, der gør en god leder, men ledere skal først lære om individet for at gøre dette effektivt. At stille disse spørgsmål giver ledere mulighed for at lære deres medarbejdere bedre at kende. Det åbner døren for samtaler om karrieremål, balance mellem arbejde og privatliv samt medarbejderens aktuelle frustrationer. Bevæbnet med denne information er ledere bedre rustet til at opbygge relationer, engagere medarbejderne, lindre stress, forstå medarbejdernes behov samt udvikle attraktive karriereveje i organisationen. Samtidig giver det medarbejderne en stemme; som siger “Jeg ser dig, jeg hører dig, jeg holder af dig … og jeg vil gøre noget ved det.”
Endelig styrker prioritering af disse spørgsmål under regelmæssige check-ins den nuværende forskning og den populære mening, som indikerer, at konsekvent, løbende feedback er mere frugtbar end mindre hyppige berøringspunkter. I stedet for at have disse samtaler i slutningen eller begyndelsen af året, skal du føre samtalen om fastholdelse med jævne mellemrum. I lighed med nye “pulse”-undersøgelser, der har til formål at indsamle realtidsdata om organisationens aktuelle tilstand, sikrer inkorporering af disse spørgsmål regelmæssigt, at ledere ikke bliver overrumplet af lav moral, utilfredshed eller udbrændthed – eller måske endnu værre, en følelse af fortrydelse (“Hvis bare jeg havde vidst, at han/hun havde det sådan, kunne jeg have X.”).
Derudover er det nemt ved en check-in med ledere at fokusere på jobbets taktiske karakter. For eksempel det at diskutere status for aktuelle projekter, hvor han/hun står for bestemte målinger og dele råd om, hvordan man håndterer en svær situation. Her er et forslag – start en regelmæssig check-in samtaler med de tre spørgsmål om fastholdelse og diskutér så de taktiske problemer, hvis der er tid til det. Dit arbejde bliver udført. Det gør det altid. Men forståelse og redegørelse for drivkræfterne bag personaleudskiftning kan og bør begynde nu.
Som mit yndlings citat siger: “Tror du, at du løber i morgen? Husk på, at du sagde dette i går.” Så start nu, før morgendagens bål for alvor begynder at brænde.
