Skrevet af Bekah Regan, Konsulent
Hvad tænker du på, når du tænker på dit “bedste sted at arbejde”? For mange af os vil Google dukker op ret hurtigt. Vi begynder at forestille os ergonomiske loungestole, gourmet frokoster, vaskeri på stedet og andre bekvemmeligheder. Det må være så nemt for dem at tiltrække og kunne fastholde toptalenter, ikke? Jeg mener, hvem vil ikke gerne arbejde der?
Det, som vi ofte overser, er, at Google ikke altid var sådan – der var engang, hvor Google var ung, hvor virksomheden ikke havde de utrolige ressourcer, som den har nu. I sin bog kaldet Work Rules! minder Laszlo Bock (leder af Googles People Operations) os om, at “Sjov er et resultat af, hvem vi [Google] er snarere end den definerende egenskab.” De nye frynsegoder, præmier og håndgribelige belønninger forsvinder ret hurtigt. Det, som tiltrækker kandidater og opretholder medarbejdernes loyalitet, er de fælles oplevelser, energi og atmosfære i din virksomhed. Det er passionen, ikke frynsegoderne, der kulturen bygger på.
Så hvordan udvikler du en lignende kultur, der oser af et potentiale til at være “Det bedste sted at arbejde”? Ifølge Laszlo findes der tre væsentlige byggesten: Mission, gennemsigtighed og stemme – og alt dette kan opnås på et meget lille budget.
Mission
Når organisationens mission er blevet knyttet til et forretningsmål, bliver det opnåeligt. Men som Laszlo påpeger, når din mission er knyttet til forretningsmål (tænk: markedsandel, overskud, kundetilfredshed), kan du i sidste ende så opnå dem … og hvad så? På den anden side, hvis missionen har moralske motiver, er der i stedet ingen “ende”. Organisationens mission bliver en rejse snarere end en destination. Og der er meget slagkraft i den slags formål! Ved at knytte medarbejderes arbejde tilbage til en større mission hjælper du dem med at se betydningen og virkningen af deres arbejde i større skala; noget, som de konsekvent kan stræbe efter uanset deres stilling i organisationen.
Som et eksempel er Googles mission “at organisere verdens information og gøre den universel tilgængelig og nyttig.” Det er enkelt, uopnåeligt i god forstand og antager egenværdi (ingen “for at” her).
Hvordan er det sammenlignet med din egen organisations mission? Er din mission umulig at opnå? Motiverer det individer til at finde mening i deres arbejde eller måske tilskynde dem til at definere nye mål og innovative måder at udføre den mission på uanset deres faktiske stilling? Hvis ikke er det måske på tide at revidere.
Gennemsigtighed
Laszlo beskriver Google som “standard at være åbne.” Dette kan være en smule bagud i forhold til den måde, som virksomheder typisk opererer på; vores tendens er at starte med at beslutte, hvad vi skal dele med medarbejderne. Vores underliggende overbevisning er her: information skal beskyttes mod medarbejdere. I stedet, hvis vores standard er at dele alt og derfra kun begrænser det absolut nødvendige, opererer vi under en fundamentalt anden overbevisning: Medarbejdere er troværdige og har en god dømmekraft. Denne type gennemsigtighed har grundlæggende tre store fordele:
- Opbygning af tillid
- Reduktion af redundans på tværs af teams
- Opmuntring og anmodning om feedback på nye produkter, løsninger og vejledninger
Denne kultur om åbenhed fjerner behovet for, at medarbejderne spekulerer og antager; det knuser frygten, som følger med det ukendte. Samtidig fremmer det en samarbejdskultur, hvor folk har mulighed for at lære af og at udfordre hinanden.
Stemme
Når du øger gennemsigtigheden, skal du også give medarbejderne en stemme; magt og platformen til at foreslå og derefter handle på ændringer, som forbedrer organisationen. Pointen med gennemsigtighed er jo ikke for gennemsigtighedens skyld – det er at give folk en følelse af ejerskab til at opretholde organisationens kultur og i sidste ende være en andel i organisationens succes. Det lyder måske skræmmende, men målet er at give medarbejderne en reel indflydelse på, hvordan virksomheden skal drives.
Disse behøver ikke altid at være formelt organiseret (à la på et møde på rådhuset eller en spørgeskemaundersøgelse). Nogle gange er alt, du behøver, miljøer, hvor medarbejderne kan bryde væk fra deres skriveborde (organisk!) for at dele reaktioner, udløse kreativitet og foreslå forbedringer. Laszlo deler nogle få enkle måder, som Google opmuntrer og giver opbakning til disse “tilfældige kollisioner” blandt medarbejdere:
- Giv plads – Gå videre fra den velkendte vandkøler (f.eks. minikøkkener, et par loungestole, andre fælles/åbne områder) for at tilskynde til ikke-planlagte samtaler. Disse områder giver personer fra forskellige arbejdsgrupper et sted at dele deres “outsider”-perspektiver, hvilket kan give bedre idéer end den gruppetænkning, som sker inden for teams.
- Vær forbindelsesled – Skab en følelse af fællesskab, som rækker ud over arbejdspladsen. Google har fællesskabstavler, hvor enkeltpersoner kan poste flyers om interessegrupper, muligheder for frivillige og lignende begivenheder. Deltagelse i disse aktiviteter uden for arbejdet hjælper os til at føle os mere forbundet med (eller i det mindste have en forståelse for) vores kolleger – til gengæld hjælper det os med at samarbejde med og udfordre hinanden på
- Udarbejd en Taskforce – faktisk bør du lade en anden om det! Laszlo beskriver “Bureaucracy Busters”, et årligt program lanceret hos Google, hvor medarbejderne “identificerer deres største frustrationer og herefter hjælper med at rette op på dem.” Dette giver dem, der befinder sig frontlinjen af et problem (eksperterne), mulighed for at generere og evaluere praktiske løsninger. Så er det vigtigt, at ledere kan give opbakning til implementeringen af disse forbedringer og bedre effektivitet.
“Hvis du giver folk frihed, vil de overraske, glæde og kunne forbløffe dig. De vil også nogle gange kunne skuffe dig, men hvis vi var perfekte, ville vi ikke være mennesker.”
At udvikle en mission, gennemsigtighed og stemme vil ikke se ens ud i alle brancher eller virksomheder. Men jeg udfordrer dig til at tænke på, hvordan dette kan fungere for dit team, afdeling og organisation i stedet for måder, som det ikke vil fungere på. Der vil utvivlsomt være bump undervejs, og nogle ting går måske ikke som planlagt (Laszlo dedikerer et helt kapitel i sin bog til fejl og ugunstige resultater), men energi brugt på at definere en positiv, robust organisationskultur vil bestemt være det værd – for nuværende medarbejdere, der bliver overtalt til at blive ved, og dem, som du endnu ikke har mødt.
