Skrevet af Brett Gatesman, Konsulent
Med det nuværende arbejdsmarked har næsten alle arbejdsgivere problemer med at kunne besætte deres stillinger med kvalificerede ansøgere. Dette sætter ansættende ledere i en vanskelig situation, hvor de skal revurdere deres praksis for ansættelse, og mange ser til begyndelsen af deres proces: flow af ansøgere. De spørger måske om: “Hvordan kan vi få flere mennesker ind ad døren?” Der er i øjeblikket tale om et “købers marked” for kandidater, så rekrutteringsprocessen kan føles meget som et argument for salg. Hvis du et øjeblik betragter rekruttering som et salg, har du så tænkt over, om dit salgsområde faktisk dækker hele markedet for kandidater? Ville det være muligt at kunne “sælge” til kandidater fra tilsyneladende ikke-relaterede baggrunde?
Når man ser gennem ansøgerpuljen, overvejes traditionelle krav såsom erfaring og uddannelse bredt. Men en streng brug af dem kan begrænse det fulde udsyn til din ansøgerpulje især med arbejde på begynderniveau. En stærkere tilgang til at kunne analysere kandidater er ved at evaluere deres kompetencer. (Her er 2 måder at benytte din kompetencemodel til at styrke din talentstrategi). Kompetencer kan defineres som en kombination af observerbar og målbar viden, færdigheder, evner og personlige egenskaber, som bidrager til medarbejdernes præstationer og i sidste ende resulterer i organisatorisk succes. At undersøge kompetencer, som kræves til et job og gøre dem til dit fokus under ansættelse, kan åbne din kandidatpulje. Bemærk: Hvis du er usikker på, hvilke kompetencer som falder inden for de jobs, som du rekrutterer til, kan Arbejdsministeriets O*NET Online give et godt og gratis udgangspunkt.
Har du godt styr på de kompetencer, som kræves for, at dine stillinger kan besættes, og du gerne vil åbne op for kandidatpuljen, kan en potentielt interessant øvelse være at sammenligne de vigtige kompetencer fra to forskellige stillinger. Du vil måske opleve, at de specifikke baggrundserfaringer hos kandidater ikke er alt for vigtige, når de søger bestemte stillinger. Ville det for eksempel ikke være rart, hvis erfaring inden for detail kunne omsættes til fremstillingsverdenen? Bare for sjov, så lad os sammenligne kasserere og maskinoperatører for metal eller plast. Arbejdsstilen er angivet i rækkefølge efter vigtighed i henhold til O*NET, og delte arbejdsstile mellem jobs er angivet med en grøn linje.
I dette tilfælde har de ideelle arbejdsstile (kompetencer) inden for disse stillinger en stor mængde overlap, selvom de er rangeret i en anden rækkefølge. Dette er dog et ekstremt eksempel, hvor kerneansvaret og arbejdsmiljøerne inden for hver stilling er forskellige; Kasserere vil have brug for flere færdigheder inden for kundeservice, og maskinoperatører har brug for mere mekanisk viden. Alligevel er målbare, kvantificerbare kompetencer for begge job meget ens, og disse kompetencer kan måles nøjagtigt med en valid assessment.
Denne øvelse gælder naturligvis ikke for alle stillinger. Nogle gange kræves der simpelthen en certificering eller en licens. Men for de højtstående stillinger, som ikke kræver særlige legitimationsoplysninger, vil du måske se mindre på deres tidligere erfaringer og mere på, hvor godt en kandidat passer til din ønskede kompetencemodel. Du uddanner sandsynligvis alle medarbejdere, som ansættes i en begynderstilling, uanset deres tidligere erfaring og uddannelse, så betyder det noget, om de kommer fra en anden arbejdsbaggrund?
Uanset din situation vil en virkelig forståelse af, hvad der kræves for succes i en stilling kun føre til bedre resultater. Der er flere andre måder at øge strømmen af ansøgere på, men hvis en kandidat viser ordentlig interesse for et job, der kan trænes, kan du måske give dem en chance for at fungere i en ny branche.
