Af Paul Glatzhofer, VP, Talent Solutions
En positiv organisationskultur er afgørende, hvis jeres virksomhed skal have succes på markedet i dag. Hvis du ønsker at skabe en positiv kulturændring i din organisation, er du nok klar over, at du starter på en stor opgave. Men den gode nyhed er, at det er muligt – med en engagerede indsats fra lederne.
Positive forandringer skal begynde i toppen. Når ledere hjælper folk med at tage positivt imod forandringer, kan lederne dog ofte havne i nogle faldgruber. Hvis du forstår disse faldgruber, kan du undgå dem, og dermed hjælpe dine medarbejdere med at tage kulturændringer til sig positivt.
1. Forhastet forandring
Kulturændringer sker ikke fra den ene dag til den anden. Det tager tid – ofte flere år – at opnå. Det er derfor bedst at tage et langsigtet perspektiv, når det drejer sig om at gennemføre forandringer.
Formentlig har I et langt perspektiv på de højere niveauer i organisationen, men ikke nødvendigvis ift. medarbejdere. Ofte får lederne tid til at tale om forandringer, før de udruller dem til resten af organisationen, men de giver ikke samme tid og plads til, at medarbejderne kan forstå og acceptere forandringer.
Accept fra medarbejderne sker ikke pr. automatik. Alle har brug for tid til at tilpasse sig og forstå forandringen. Måske skal du indføre ændringer i etaper i stedet for at bombardere medarbejderne med for mange forandringer på én gang. Du bør gribe kulturændringer an med samme grad af hensigt og strategisk planlægning, som du bruger på andre initiativer i din organisation.
2. For lidt information
Et andet stort problem er ledernes manglende gennemsigtighed i forbindelse med kulturændringer. Lederne kan simpelthen ikke overkommunikere, når det drejer sig om disse overgangsperioder. Medarbejderne vil gerne vide, hvad der foregår, hvorfor det sker, og hvordan det påvirker dem.
Lederne skal give en forklaring til medarbejdernes bekymringer. Hvis organisationen f.eks. arbejder på at forbedre sin tilgang til mangfoldighed, lighed og inklusion (DEI), bør lederne ikke blot forklare, hvordan dette vil foregå, men også hvorfor de lægger større vægt på DEI.
Ifølge Gallup har ledere, der forklarer, “hvordan forandringer, der foretages i dag, vil påvirke deres organisation i fremtiden”, også medarbejdere, der har et højere niveau af engagement, trivsel, klare og rimelige forventninger til arbejdet og dermed tillid til virksomhedens fremtid.1
3. Manglende lytning
En anden vigtig del af kommunikationen er at lytte. For at sikre at medarbejderne forstår og accepterer forandring, bør der altid være en åben dialog og ikke kun en ensrettet top-down-kommunikation. Nogle ledere kan have en tendens til en mere traditionel autokratisk ledelsesstil, men det har vist sig at være mere effektivt med en menneskeorienteret ledelsesstil, der prioriterer tillid.
Folk ønsker at føle sig hørt og værdsat af deres ledere, og ikke blot at blive beordret rundt af dem. Forskning viser endda en sammenhæng mellem det at føle sig hørt og at være engageret på arbejdet. En global medarbejderundersøgelse viste, at 92 procent af de meget engagerede medarbejdere føler sig hørt på deres arbejdsplads sammenlignet med kun 30 procent af de meget uengagerede medarbejdere.2
Lederne bør være åbne over for at høre fra deres medarbejdere og finde ud af, hvordan de har det med forandringer. De skal lytte til, hvad medarbejderne har brug for for at føle sig i stand til at gennemføre forandringerne, og hvor de kan have bekymringer eller manglende klarhed. Du skal ikke regne med, at medarbejderne selv kommer med deres tanker til dig; det er bedst at planlægge lyttemøder, sende en undersøgelse ud eller bruge andre midler til proaktivt at indhente feedback.
4. Negligering af følelser
Et andet problem, som mange ledere er skyldige i, er udelukkende at fokusere på hovedet og ikke på hjertet, når det drejer sig om forandring. Selv om de praktiske aspekter af forandringer er vigtige, kan dette fokus udelade et kritisk aspekt af det, der faktisk gør kulturforandringer vellykkede eller mislykkede: menneskelige følelser.
Tænk over, hvor godt du kender dine medarbejderes følelsesmæssige tilstand. Hvis de f.eks. oplevede angst midt i kulturændringsinitiativer, ville du så opdage det? Følelsesmæssig intelligens er en nøglekompetence for effektivt lederskab, og det er specielt vigtigt, når det drejer sig om at skabe positive kulturforandringer.
Medarbejderne skal føle sig motiveret til at tage imod forandringer, ikke kun på et intellektuelt niveau, men også på et følelsesmæssigt niveau. Hvis du f.eks. ønsker at gøre din kultur mere samarbejdsorienteret, skal medarbejderne føle sig opstemte til at deltage i mere samarbejde med deres kolleger. Lederne kan fremme denne motivation ved at sikre, at medarbejderne forstår hvorfor forandringerne sker, og ved at give plads til, at der kan ske en reel accept baseret på det, vi har diskuteret ovenfor.
5. Manglende “walk the talk”
Lederne skal “gå foran”, når det drejer sig om kulturændringer. En af de mest effektive måder at fremme forandringer på er ved, at lederne lever det ud i praksis, så medarbejderne kan se, hvordan disse nye holdninger eller tilgange skal se ud i praksis.
På mange måder er lederne toneangivende for deres team, så positive forandringer starter med lederne. En undersøgelse fra 2018 viste, at ledere præger deres medarbejderes første overbevisninger (og dermed bidrag) meget stærkt, hvilket tyder på, at “lederens initielle adfærd har varige indvirkninger”, når det gælder fremme af prosocial/gavnlig adfærd.3
Hvis du ønsker, at dine medarbejdere skal tage forandringer til sig positivt, skal du selv være med til at udmønte disse positive forandringer i dine egne holdninger og handlinger.
Referencer:
1. https://www.gallup.com/workplace/389594/leaders-communicate-change-burned-workforce.aspx
3. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0167268118302063
