Skrevet af Connie Gentry, Konsulentmedarbejder
Tidligere udgivet af PSI Talent Management eller Cubiks, før tilstedekommelsen af Talogy.
“Succession Plan” bliver af mange mennesker ofte set på samme måde, som når mennesker sorterer deres sokkeskuffe for at prøve at finde den forsvundne halvdel, og som viser sig at have huller og skal smides ud, eller for ligefrem være afgørende i forhold til, om de skal købe nogle nye sokker.
Det kan være en kedelig proces, og mange organisationer kæmper med en følelse af, om de nu har fået gjort det rigtigt eller har opnået de fremskridt, som de ønsker. Når du står over for behovet for at evaluere din organisations “Succession Plan”, skal du overveje følgende tre grunde til, at planlægning af generationsskifte mislykkes, og hvad du selv kan gøre for at undgå at begå disse fejltrin:
1) Manglende opbakning på ledelsesniveau
Intet kan sænke en “Succession Plan” som mangel på opbakning fra ledelsen. HR og ledelse kan lægge de bedste planer, men hvis ledelsesniveauet ikke udviser opbakning og tager de nødvendige skridt til at implementere visionen, er det meget uklart. Der er ikke meget mere, der kan siges i den forbindelse. Der er dog nogle elementer, som du kan overveje til at være præventiv i forhold til at få ledelsens opbakning.
- Vær forberedt på specifikt at skitsere fordelene og værditilvæksten ved at investere i den nødvendige uddannelse til at få en succesfuld model for “Succession Plan”.
- Opsummering af de nødvendige trin. Specifikt handler det om, hvilket niveau af opbakning og involvering, som forventer du fra hver af de udøvende ledere?
- Knyt “Succession Plan” til målbare elementer eller kompetencer efter niveau; besidder dem, som du har identificeret som en Hi-Po, disse kompetencer, eller hvor fejler de i forhold til det næste niveau?
2) At drage antagelser om en persons færdighed, interesse og evne
En anden almindelig fejl er, at ledelsen gør antagelser om interesseniveauet, færdighederne og evnerne hos dem, de har identificeret som en person med et højt potentiale, som de vil tage videre til næste niveau.
- Har du diskuteret dine opfattelser med dem og fået deres opbakning?
- Hvad har du gjort for virkelig at hjælpe med at få succes ved at evaluere deres færdigheder og evner; både på deres nuværende niveau samt det næste?
- Husk på, at bare fordi en medarbejder kan være god til sit nuværende job og skiller sig ud som en stjerne, betyder det ikke, at de også bliver en god leder i fremtiden.
3) Mangel på uddannelse til at udvikling af Hi-Po-medarbejdere
Måske en af de mest frustrerende ting, som kan afspore en potentielt succesfuld “Succession Plan”, er at slippe bolden på og implementere uddannelseskomponenten i ligningen. Du har måske en organisation med stor opbakning fra dit ledelsesteam, og har på passende vis og definitivt identificeret dem med færdigheder, interesser og evner til at blive forfremmet i organisationen, men kommer så til kort, når det kommer til at give dem uddannelsesniveauet og udvikling til at få alt dette til at ske. Uddannelse bør også være specifik og målrettet, ikke generisk og altomfattende.
- Har du identificeret et sæt kernekompetencer, du kan strukturere denne persons uddannelse og udvikling på?
- Hvor let er processen omkring at implementere og administrere?
- Er resultaterne meningsfulde og giver mulighed for en klar forståelse af, hvordan man kan tage det videre til det næste niveau?
Hvad kan din organisation gøre for at undgå disse fælder i forbindelse med “Succession Plan”?
Nu, hvor du har gjort dig nogle overvejelser omkring årsagerne til, at “Succession Plan” mislykkes, er det næste skridt at indbygge foranstaltninger i din plan til at undgå disse faldgruber.
Et mål, som egner sig godt til at varetage alle disse tre områder, er assessment af udviklingen din nuværende arbejdsstyrke.
Assessment af udviklingen og “Succession Plan”
Virksomheder gør hele tiden dette med henblik på udvælgelse, men en formel assessment med henblik på udvikling og uddannelse bliver ofte overset eller placeres meget lavere på prioriteringslisten. Alt for ofte er beslutningen om, hvem der i virkeligheden anses for at være en medarbejder med højt potentiales resultater udelukkende baseret på en supervisors subjektive input eller den interesse, som er blevet udtrykt af individet, der søger opadgående progression.
Ved at identificere og implementere en assessmentproces der er knyttet til specifikke kompetencer og færdigheder, giver du din organisations ledelse de nødvendige værktøjer til at etablere standardiserede, objektive foranstaltninger, hvormed man kan evaluere styrker og muligheder for de Hi-Pos, som du sigter mod at forfremme i fremtiden.
At opnå opbakning fra ledere, der tager sig tid til at identificere kandidater med højt potentiale og derefter vurdere dem for at bestemme styrker og udviklingsområder, bør hjælpe din organisation med at finde den “manglende sok” i din sokkeskuffe.
