NGN transporterer naturgass til 2,7 millioner kunder over hele North East, North, East og West Yorkshire og Northern Cumbria. Selskapet har over 1500 interne ansatte og over 600 ansatt gjennom tjenesteleverandører.
Northern Gas Networks
Identifisering og maksimering av dyktige involverte medarbeidere i realiseringen av forretningsstrategier
Utfordringen
I 2010 ble NGN kåret til det gassnettverket som presterte dårligst når det gjaldt kundeservice. I 2015 hadde virksomheten blitt en leder innen alle ytelsesområdene. Dette var et resultat av å ha tatt i bruk et nådeløst program for endring som fokuserte på å skape en kultur der kundenes behov ble møtt. NGNs strategi for talentadministrasjon er en integrert og viktig del av konsernsjefens og styremedlemmenes ambisjon om å bli mer kundeorienterte og smidige. Strategien er et svar på myndighetenes press om å samtidig redusere kostnadene og forbedre driftsytelsen, og maksimerer involveringen av dyktige medarbeidere.
NGN innså at de trengte å samarbeide med et ledende konsulentselskap innen talent management. Selskapet måtte støtte og utfordre strategiens utvikling og realisering, da NGN planla å utarbeide og vinne et bud for den neste tiårige reguleringsperioden. NGN ønsket å prioritere en seriøs investering i utviklingen av de ansatte, slik at de kunne yte sitt beste og forstå virksomhetens styrker og utviklingsbehov som utgangspunkt for videre vekst. NGNs ga oss i oppdrag å lage en strategi som resulterte i en talentidentifikasjon og utviklingsprosess som var annerledes og utfordrende, men også morsom for hver enkelt medarbeider.
Løsningen
NGN ønsker ikke å bruke lederatferd fra energiindustrien, men lar seg heller inspirere av vellykkede organisasjoner utenfor denne industrien, slik som John Lewis og McLaren. Derfor anbefalte vi et skreddersydd kompetanserammeverk som bruker et språk som reflekterer NGNs inkluderende kultur slik at engasjementet økes og flere tar rammeverket i bruk. Ved hjelp av jobbanalysen for beste praksis, forskningsmetoder og maksimal deltakelse i hele virksomheten, ble de resulterende sju kompetansene justert etter de tre brede talentgruppene. Kompetansene dannet grunnlaget for utformingen av en rekke talentsentre og et utvalg av atferdsmessige og psykometriske vurderinger.
NGNs administrerende direktør, Mark Horsley, og BRG-kolleger (Business Review Group) var nært involvert i alle stadiene av utviklingen og implementeringen av strategien. Siden NGN hadde et ønske om et morsomt element og var begeistret over McLarens drift, anbefalte vi et Formel 1-tema for å nå frem gjennom alle språkene i talentsentrene (f.eks. vurderingsskalaer, observatørenes og vurderingspersonenes stillinger, samtaler før/under/etter arrangementene på sentrene – til og med at deltakerne hadde på seg F1-skjorter!).
Hver deltaker mottok en tilbakemeldingsrapport i en personlig veiledningsøkt som oppsummerte følgende:
- Talentsenterytelsen sammenlignet med kompetansene.
- Foretrukket talentgruppe (personleder, nettverksbygger, spesialist) ut ifra kompetanseytelsen.
- Saville Wave, Emosjonell intelligensprofilen og resultatene etter spørreskjemaet om læringsstiler.
- Hvilken betydning dette hadde for fremtidige stillinger.
- En talentutviklingsplan som skal implementeres på arbeidsplassen.
Resultatene
- Etter å ha fullført talentsentrene har seks deltakere blitt forfremmet hos NGN, og to av dem har fått stillinger i seniorledergruppen.
- 78 % av kandidatene fikk bedre forståelse av styrkene og utviklingsområdene sine.
- Data fra talentsentrene resulterte i et faglig utviklingsprogram, som påvirket planleggingen, innholdet og tilnærmingen.
Opplever du en lignende utfordring? Snakk med ekspertene våre.
KONTAKT OSS
