NGN transporterer naturgass til 2,7 millioner kunder over hele North East, North, East og West Yorkshire og Northern Cumbria. Selskapet har over 1500 interne ansatte og over 600 ansatt gjennom tjenesteleverandører.
NGN transporterer naturgass til 2,7 millioner kunder over hele North East, North, East og West Yorkshire og Northern Cumbria. Selskapet har over 1500 interne ansatte og over 600 ansatt gjennom tjenesteleverandører.
I 2010 ble NGN kåret til det gassnettverket som presterte dårligst når det gjaldt kundeservice. I 2015 hadde virksomheten blitt en leder innen alle ytelsesområdene. Dette var et resultat av å ha tatt i bruk et nådeløst program for endring som fokuserte på å skape en kultur der kundenes behov ble møtt. NGNs strategi for talentadministrasjon er en integrert og viktig del av konsernsjefens og styremedlemmenes ambisjon om å bli mer kundeorienterte og smidige. Strategien er et svar på myndighetenes press om å samtidig redusere kostnadene og forbedre driftsytelsen, og maksimerer involveringen av dyktige medarbeidere.
NGN innså at de trengte å samarbeide med et ledende konsulentselskap innen talent management. Selskapet måtte støtte og utfordre strategiens utvikling og realisering, da NGN planla å utarbeide og vinne et bud for den neste tiårige reguleringsperioden. NGN ønsket å prioritere en seriøs investering i utviklingen av de ansatte, slik at de kunne yte sitt beste og forstå virksomhetens styrker og utviklingsbehov som utgangspunkt for videre vekst. NGNs ga oss i oppdrag å lage en strategi som resulterte i en talentidentifikasjon og utviklingsprosess som var annerledes og utfordrende, men også morsom for hver enkelt medarbeider.
NGN ønsker ikke å bruke lederatferd fra energiindustrien, men lar seg heller inspirere av vellykkede organisasjoner utenfor denne industrien, slik som John Lewis og McLaren. Derfor anbefalte vi et skreddersydd kompetanserammeverk som bruker et språk som reflekterer NGNs inkluderende kultur slik at engasjementet økes og flere tar rammeverket i bruk. Ved hjelp av jobbanalysen for beste praksis, forskningsmetoder og maksimal deltakelse i hele virksomheten, ble de resulterende sju kompetansene justert etter de tre brede talentgruppene. Kompetansene dannet grunnlaget for utformingen av en rekke talentsentre og et utvalg av atferdsmessige og psykometriske vurderinger.
NGNs administrerende direktør, Mark Horsley, og BRG-kolleger (Business Review Group) var nært involvert i alle stadiene av utviklingen og implementeringen av strategien. Siden NGN hadde et ønske om et morsomt element og var begeistret over McLarens drift, anbefalte vi et Formel 1-tema for å nå frem gjennom alle språkene i talentsentrene (f.eks. vurderingsskalaer, observatørenes og vurderingspersonenes stillinger, samtaler før/under/etter arrangementene på sentrene – til og med at deltakerne hadde på seg F1-skjorter!).
Hver deltaker mottok en tilbakemeldingsrapport i en personlig veiledningsøkt som oppsummerte følgende:
