Identifisering av produksjonsgruppeledere med høy ytelse og høyt potensiale

Situasjonen

En global bilprodusent ønsket at Talogy skulle hjelpe dem med å forbedre kvaliteten på den produserende arbeidsstyrken sin.  En av anleggene som ligger i Canada, har brukt Talogys ledelsesløsning for produksjonsindustrien for ansettelse og forfremmelse av ansatte til gruppeledere. Prosessen ble imidlertid ikke brukt formelt for gruppeleder-stillingen.  Organisasjonen bestemte seg for å se på utvelgelsesprosessen for gruppeleder-stillingen på nytt.  Målet var å designe et standardisert og effektivt utvelgelsessystem som nøyaktig kunne identifisere de riktige talentene til lederrollene i frontlinjen.

Løsningen

Talogys ledelsesløsning for produksjonsindustrien er en dyptgående nettbasert vurdering som måler kjernekompetansene for suksess i lederroller. Vurderingen bruker flere målemetoder, slik som personlig tro, situasjonsvurdering og problemløsningsscenarioer for å nøyaktig måle og beregne hvor sannsynlig det er at en person lykkes.  Etter å ha analysert gruppelederjobbene, ble vurderingen betraktet som ett av mange alternativer for å velge de personene som var best kvalifiserte for disse jobbene.  Organisasjonen innså at verktøyet ikke bare kan være effektivt for å velge gruppeledere, men det kan potensielt hjelpe til med å velge teamledere, som er en lederposisjon på lavere nivå.  På grunn av dette ble det utført en kriteriumsrelatert valideringsstudie for å evaluere vurderingsmetoden også fungerer effektivt for ansettelse av teamledere.

Resultater

Ytelsesvurderinger for veiledere ble samlet inn for en gruppe teamledere som var ansatt hos organisasjonen.  Jobbytelsen ble vurdert etter flere domener, inkludert følgende:

• Deltakelse
• Produktivitet
• Kvalitet
• Sikkerhet
• Samarbeid med andre
• Veiledning og opplæring
• Sette et positivt eksempel
• En samlet evaluering av ytelsen.

Samlet ytelse er en kombinasjon av alle disse domenene.  I tillegg til ytelsesvurderingene, ble veiledere spurt om hver enkelt persons mulighet for forfremmelse.  Vurderingsresulatene ble sammenlignet med nøkkelresultatene.

Resultatene indikerte at ansatte med høy poengberegning etter vurderingen også ble vurdert høyt for jobbytelse av veilederne og vice versa.  Som grafen viser, fikk personene med høy poengberegning også høy ytelsesvurdering for alle nøkkelaspektene av jobbytelsen, sammenlignet med kollegene sine.

Ut ifra jobbanalysefunnene, en metaanalyse av den forutsigende nøyaktighet til vurderingen og empiriske data fra den nåværende studien, ble det utviklet et tilpasset måte å plassere individer i fire kategorier på (A, B, C og D), basert på hvor godt de samsvarte med profilen for atferdsmessig suksess.  Som grafen viser, er individer i kategori A, B og C vurdert høyere for generell jobbytelse enn individer i kategori D.

I tillegg er det mye større sannsynlighet for at de som vurderes høyest har potensial til å bli forfremmet fra teamleder til gruppeleder.  Veiledere ble spurt: «Tror du denne medarbeideren har potensial til å bli gruppeleder?»  Blant de ansatte med høyest poengberegning ble det anslått at 88 % av dem hadde potensial, sammenlignet med bare 29 % av de med lav poengberegning.  Som nevnt identifiserer ikke vurderingen bare arbeidstakere med høy ytelse, men også arbeidstakere med høyt potensial for organisasjonen.

Konklusjon

For denne organisasjonen bidrar bruk av Talogys ledelsesløsning for produksjonsindustrien til å nøyaktig identifisere høyt presterende og høyt potensielle individer i deres teamlederposisjoner. Denne vurderingen hjelper organisasjonen med å forbedre kvaliteten på den produserende arbeidsstyrken.  Det kan være utfordrende å beregne kostnadene for vurderingsverktøyet i form av dollarbeløp.  En måte å estimere avkastningen på investeringen (ROI) på ble foreslått av Cascio (1987), som brukte en formel som anslo en differanse på ett standardavvik i ytelsesvurderingene i forhold til en relativ dollarverdi på 40 % av individets årslønn.  Verdien på 40 % er et konservativt estimat for standardavviket til produktivitet (Schmidt & Hunter, 1983) og er fortsatt en av de konservative måtene ROI beregnes på (Cascio & Boudreau, 2011).  I denne studien ble det påvist en forbedring på 0,47 standardavvik fra de som ikke besto sammenlignet med de som besto vurderingen.  Hvis teamleder-stillingen gir en lønn på 50 000 dollar i året, beregnes en gjennomsnittlig forbedring på 0,47 standardavvik til å være verdt 9 400 dollar per person per år i økt produktivitet.  Dette gir 940 000 dollar økt produktivitet hvert år hvis selskapet ansetter 100 personer i året.  Det er svært nyttig å bruke denne vurderingen til å identifisere de beste førstelinjelederne.

Cascio, W. F. (1987). Applied psychology in personnel management. (3. utgave), Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Cascio, W., & Boudreau, J. (2011). Investing in people: Financial impact of human resource initiatives (2. utgave). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1983). Individual differences in productivity: An empirical test of estimates derived from studies of selection procedure utility. Journal of Applied Psychology, 68(3), 407-414.