Løsning
En bevisst tilnærming til kulturendring
Arbeidsmiljøet eller pasientopplevelsen levde ikke opp til seniorledelsens visjon. Undersøkelser viste at personalet ikke følte at organisasjonen var seriøs nok når det gjaldt pasientsikkerhet og pasientopplevelse. Gjennomtrekken av ansatte og tiden det tok å fylle ledige stillinger var høy, og pasienttilfredsheten var under gjennomsnittet. Sykehuset gjennomførte en femårig, omfattende kulturintervensjon.
Sykehuset erkjente at «programmer» og langsiktig kulturendring er to forskjellige ting. Førstnevnte lover raske resultater, sistnevnte handler om langsiktige prosess- og atferdsendringer som resulterer i en sakte og jevn endring av tankegang og praksis. Dette skiftet kommer til uttrykk i hverdagslige beslutninger, inkludert hvordan de ser på talenter. Organisasjoner som ansetter en kandidat fordi de er desperate etter å fylle en åpen stilling, eller beholder en teknisk dyktig arbeidstaker som ikke er pasientfokusert eller tilpasningsdyktig, tar bevisste avgjørelser som former kulturen deres.
HR spiller en kritisk rolle
For det første gjorde dette sykehuset kulturendring til en del av den strategiske planen. Deretter så de på talentstrategiene. Ingen avdelinger har større innflytelse på kultur enn HR. Personalets holdninger til sikkerhet og endringer og evnen til å fokusere på pasienten og familiens opplevelse starter med evnen til å tiltrekke seg, velge, lære opp og beholde de rette menneskene.
Enhver ansettelses- eller forfremmelsesbeslutning har innvirkning på organisasjonskulturen, og målet er derfor å knytte utvelgelsen til de ønskede kulturelle forbedringene. HR samarbeidet med avdelingslederne for å knytte alle jobbene til oppdraget i begynnelsen av rekrutteringsprosessen. Denne tilknytningen opprettholdes deretter gjennom introduksjon, opplæring, ytelsesadministrasjon og utvikling. Suksess krevde også en mer bevisst og objektiv tilnærming til utvelgelsesbeslutningene.
Det nye utvelgelsessystemet
Steg 1 var utviklingen av en omfattende atferdskompetansemodell for hele organisasjonen. I løpet av 12 uker identifiserte Talogy og klienten en kortfattet modell av atferden, på alle nivåene i organisasjonen, som støtter den kulturelle visjonen. Disse kompetansene danner nå grunnlaget for utvelgelsen, ytelsesadministrasjonen og utvikling av alle ansatte fra servicearbeidere og ledere til alliert helse- og sykepleie og toppledelsen.
Steg 2 var å implementere intervjuløsningsprogrammet, der ansettelsesledere tar en aktiv rolle i å bygge sine team, og bruker påviste, helsespesifikke online adferdsvurderinger inkludert Talogys helsetjenesteløsninger, samt Talogys lederløsning. Disse gjør at lederne kan være objektive når de skal evaluere atferdsmessige ferdigheter og identifisere kandidater med atferd som støtter kulturen.