Skrevet av Connie Gentry, Consulting Associate
Suksesjonsplanlegging blir ofte sett på som mange mennesker ser på sortering av sokkeskuffen sin for å prøve å finne den manglende sokken, hvilke som har hull i seg og må kastes ut, eller for å avgjøre om de bare trenger å kjøpe noen nye sokker.
Det kan være en kjedelig prosess og mange organisasjoner sliter med følelsen av at de ikke gjør det riktig eller ikke har gjort den fremgangen de ønsker. Når du står overfor behovet for å evaluere organisasjonens modell for suksesjonsplanleggingen, bør du vurdere følgende tre årsaker til at suksesjonsplanleggingen mislykkes og hva du kan gjøre for å unngå å gjøre disse feiltrinnene:
1) Mangel på støtte fra ledelsen
Ingenting kan senke en suksesjonsplan som mangel på støtte og samarbeid fra øverste hold. HR og ledelsen kan legge de beste planene, men hvis lederne ikke støtter og stiller seg bak gjennomføringen av de nødvendige trinnene for å implementere visjonen, er det nesten helt umulig å gjennomføre. Det er ikke så mye mer å si enn det. Det er imidlertid noen ting du kan vurdere for å være forebyggende for å få den støtten du trenger.
- Vær forberedt på å spesifikt skissere fordelen og verdiøkningen ved å investere i opplæringen som er nødvendig for å ha en suksessfull modell for suksesjonsplanlegging.
- Oppsummer alle de nødvendige trinnene. Nærmere bestemt, hvilket nivå av støtte og involvering forventer du fra de forskjellige lederne?
- Knytt suksesjonsplanleggingsmålene til målbare beregninger eller kompetanse etter nivå; har de du har identifisert med et stort potensiale disse kompetansene eller hvor ender de opp i forhold til neste nivå?
2) Gjøre antagelser om en persons ferdigheter, interesser og evner
En annen vanlig feil er at ledelsen gjør antagelser om interessenivået, ferdighetene og evnene til de som de har identifisert som personer med stort potensiale for å gå videre til neste nivå.
- Har du diskutert dine oppfatninger med dem og fått deres innspill?
- Hva har du gjort for å virkelig hjelpe dem med å lykkes ved å evaluere deres ferdigheter og evner; både på deres nåværende nivå og det neste?
- Husk at bare fordi en ansatt kan være god i sin nåværende jobb, og skiller seg ut som en utmerket arbeider, betyr det ikke at de vil bli en god fremtidig leder.
3) Mangel på opplæring for å videreutvikle ansatte med stort potensiale
Kanskje en av de mest frustrerende tingene som kan avspore en potensielt vellykket suksesjonsplan helt er det å feile når det gjelder implementering av opplæringsdelen av ligningen. Du kan ha en organisasjon med sterk støtte fra lederteamet ditt og du har riktig og definitivt identifisert de med ferdighetene, interessene og evnene som skal til for å avansere innad i organisasjonen, men kommer så til kort når det gjelder å gi dem det nivået av opplæring og utvikling for å få det til. Opplæring bør også være spesifikk og målrettet, ikke generisk og altomfattende.
- Har du identifisert et sett med kjernekompetanser som du kan strukturere denne personens opplæring og utvikling rundt?
- Hvor enkel er prosessen å implementere og administrere?
- Er resultatene meningsfulle og gir en klar forståelse av hvordan man kan ta det videre til neste nivå?
Hva kan organisasjonen din gjøre for å unngå disse fallgruvene i suksesjonsplanleggingen?
Nå som du har tenkt litt på årsakene til at suksesjonsplanlegging mislykkes, er neste trinn å legge til tiltak i planen din for å unngå disse fallgruvene.
Et mål som egner seg godt til å ta for seg alle disse tre områdene er utviklingsvurderinger av din nåværende arbeidsstyrke.
Utviklingsvurderinger og suksesjonsplanlegging
Bedrifter gjør dette hele tiden for utvelgelsesformål, men en formell vurdering av utvikling og opplæring blir ofte oversett eller kommer mye lavere på budsjettets prioriteringsliste. Altfor ofte er beslutningen om hvem som virkelig anses som en arbeidstaker med stort potensiale, kun basert på en veileders subjektive innspill eller interessen som uttrykkes av den enkelte som søker forfremmelse.
Ved å identifisere og implementere en vurderingsprosess knyttet til spesifikke kompetanse- og ferdighetsnivåer, gir du organisasjonens ledere de nødvendige verktøyene de behøver for å etablere standardiserte, objektive tiltak for å evaluere styrker og muligheter for de personene med stort potensiale du har valgt ut for fremtidige forfremmelser.
Å få medhold fra ledere, ta deg tid til å identifisere kandidater med stort potensiale, og deretter vurdere for å fastslå styrker og utviklingsområder, det bør hjelpe organisasjonen din med å finne den «sokken som mangler» i sokkeskuffen.
