Skrevet av Sebastián Teijeiro, konsulent
I en av mine favoritter blant akademiske oppgaver presenterte Nicky Dries* blant annet ulike spenninger om talent:
- Objekt vs subjekt – hva eller hvem er talent?
- Ekskluderende vs Inkluderende – hvor utbredt er talent i befolkningen?
- Medfødt vs Ervervet – kan talent læres?
- Input vs Output – hva bør organisasjoner velge for?
- Overførbar vs Kontekstavhengig – er talent betinget av omgivelsene?
Jeg personlig synes disse spenningene er fascinerende, spesielt på grunn av de ulike implikasjonene for praksis. Jeg vil gjerne dekke alle disse i denne artikkelen, men jeg skal kun fokusere på én: Ekskluderende vs inkluderende.
I oppgaven hennes bemerker Dries at: «Et inkluderende perspektiv på talent er basert på antakelsen om at alle mennesker er talentfulle, men på en annen måte; et ekskluderende perspektiv er derimot basert på premisset om at noen mennesker iboende er mer talentfulle (og dermed mer verdifulle) enn andre – i hvert fall innenfor denne konteksten».
Før du ser på hvordan selskaper vurderer folk på grunnlag av hver tilnærming, er det to ting å huske på:
- Talent som et konsept som brukes i organisasjoner er ikke uten kontrovers, og det er defineres vanligvis på mange forskjellige måter*.
- Dette skillet mellom ekskluderende og inkluderende tilnærminger bør betraktes som et kontinuum snarere enn som to motsetninger uten grad av overlapping.
Ekskluderende tilnærming
I kjernen av «War for Talent»* ligger forestillingen om «arbeidsstyrkesegmentering» (også kalt «arbeidsstyrkedifferensiering»), etter hvilket organisasjoner bør klassifisere og overvåke mennesker gjennom et slags segmenteringsrammeverk (f.eks. A, B og C spillere* eller ved å bruke et 9-rutet rutenett) og deretter gi fortrinnsbehandling til de mest verdifulle. Dette er basert på oppfatningen om at organisasjoner skaper unødvendig høye kostnader når de investerer likeverdig i hele arbeidsstyrken sin, når de faktisk kun kan fokusere på å tiltrekke seg, velge ut, videreutvikle og beholde de beste medarbeidere for å sikre organisasjonens suksess*. Tanken bak er å investere uforholdsmessig store ressurser der det kan forventes uforholdsmessig stor avkastning på investeringen* (20% av arbeidsstyrken eller mindre*).
Når organisasjoner tar i bruk denne tilnærmingen til å vurdere mennesker, ser de etter differensierende faktorer eller egenskaper, og nivåer innenfor disse for å gjennomføre denne segmenteringen. Nåværende ytelse er viktig, men for organisasjoner med et sterkt fokus på fremtiden er ikke det nok da dette ikke forutsier fremtidig ytelse*. Derfor klassifiserer de folkene sine på grunnlag av mulighet, dvs. hvor sannsynlig det er at de gjør eller blir til noe i fremtiden. Det er her praksiser med stort potensial kommer inn i bildet og folk vurderes etter «komponentene»* av fremtidig suksess. Disse «komponentene» har en tendens til å bli gruppert i modeller, og disse modellene har en tendens til å variere fra organisasjon til organisasjon (som deres definisjoner av talent og stort potensial også gjør). Det er vanskelig å inkludere i en kort artikkel en taksonomi av potensialmodeller, så la oss for enkelhets skyld si at disse har en tendens til å gå fra «la oss duplisere vellykkede mennesker i virksomheten» til «vi vet ikke hvordan fremtiden vil se ut, så la oss vurdere egenskaper som vil sikre suksess uavhengig av kontekst».
Motstandere av den ekskluderende tilnærmingen hevder at ved å fokusere på noen få ansatte, tilsidesetter organisasjoner de negative effektene på de som ikke anses som verdifulle (opptil 80% av arbeidsstyrken), redusert motivasjon, prestasjonsnivåer, engasjement, rettferdighetsoppfatninger og laginnsats. *. Det argumenteres også for at ekskluderende praksis ikke nødvendigvis sikrer retensjon (og dermed avkastning på investeringen) av ansatte merket med «stort potensial», da disse har en tendens til å ha store forventninger som organisasjonen ikke kan oppfylle, noe som får dem til å forlate organisasjonen*.
Vi vet ikke hvordan fremtiden vil se ut, så la oss vurdere egenskaper som vil sikre suksess uavhengig av kontekst.
Inkluderende tilnærming
Organisasjoner på denne siden av kontinuumet tilbyr personlige tilnærminger til alle sine medarbeidere avhengig av deres egenskaper og behov. De streber etter å gi forbedret ytelse på alle nivåer i arbeidsstyrken sin* ved å hjelpe enkeltpersoner å dra nytte av sine styrker og for å maksimere effekten. Tanken er å utvikle organisasjonen som helhet da alle har en rolle å spille og noe å bidra med. Måter å gjøre dette på inkluderer å tilby opplæringsmuligheter for alle og gi avansementsmuligheter for alle ansatte som et resultat av bevisst praksis og ytelsesforbedringer*. Dette bidrar til å øke det generelle nivået av moral, motivasjon, rettferdighetsoppfatning, lojalitet og retensjon, og lar organisasjoner utvikle en mangfoldig arbeidsstyrke. Videre kan organisasjoner overvinne mangelen på talent ved å dyrke frem ulike former for talent som kreves for videreutviklingen av virksomheten deres*, og dersom noen forlater organisasjonen kan stillingen fylles med internt talent*.
Organisasjoner som tar i bruk denne tilnærmingen vurderer mennesker med sikte på å bli bedre kjent med alle, forstå deres styrker, utviklingsbehov og drivere, og styrke dem med denne kunnskapen*. Dette gjør at organisasjoner kan operere på ulike nivåer. På et individuelt nivå, ved å utruste ledere til å få det beste ut av hvert enkelt teammedlem eller ved å oppmuntre folk til å lære av hverandre. På et organisasjonsnivå vil denne tilnærmingen vise det fulle talentbildet, informere helhetlige OD-strategier og forstå kulturen (nedenfra og opp-kulturen, i stedet for ovenfra og ned, forhåndsdefinert – og noen ganger urealistisk – kultur). Siden det ikke kreves segmentering og måten å jobbe på for fremtiden er ved å kontinuerlig forberede hele arbeidsstyrken for det, er det ikke behov for praksiser med stort potensial eller for å merke folk basert på muligheter.
Motstandere av den inkluderende tilnærmingen hevder at å utvikle alle i organisasjonen krever betydelige investeringer av tid og penger, og at det er fra et rasjonelt økonomisk perspektiv å gi fortrinnsbehandling kun til de som vil drive frem fremtidig suksess i organisasjonen, en kostnadseffektiv praksis* (for eksempel hvis opplæringsbudsjettet deles likt mellom alle de ansatte, vil hver ansatt ende opp med å få mindre opplæring). Videre hevder noen at hvis disse medarbeiderne ikke får fortrinnsbehandling, kan de forlate organisasjonen og konkurransefortrinnet (eller «Krigen om talent») vil være tapt.
