Skrevet av Corina Rice PhD, seniorkonsulent
Mellomledere utgjør rundt 11 millioner mennesker i den amerikanske arbeidsstyrken og er drivkraften bak organisasjonsendringer, men omtrent halvparten mottar ingen formell lederutvikling. For å gjøre vondt verre, forventes et ferdighetsgap i løpet av de neste 10 årene ettersom pensjonsratene øker og flere uerfarne arbeidere går inn i lederroller. Det er imidlertid rapportert at 25% av amerikanske organisasjoner har redusert sine samlede utgifter for lederutviklingsaktiviteter (eller har aldri investert i det). Dessuten, når slike investeringer gjøres for mellomledere, rapporterer de mindre tilfredshet sammenlignet med seniorledere.
Her er fire måter organisasjoner bedre kan støtte og utvikle mellomledere for å styrke organisasjonens suksess.
1. Velg og forfrem mellomledere med de rette ferdighetene for fremtiden.
Mellomledere blir ofte forfremmet etter å ha fremvist teknisk fortreffelighet, ikke nødvendigvis lederpotensiale. Dette fører til et kompetansegap i fire kjernekompetanser: endringsledelse, kommunikasjon, coaching og deres evne til å tilpasse seg tankesettet for organisasjonsledelse. Det er viktig å motstå trangen til å forfremme folk til lederroller på grunnlag av ansettelses- eller jobbkompetanse, og å målrettet velge mellomledere med sterke problemløsnings- og mellommenneskelige ferdigheter for å navigere i komplekse nettverk av ressurser og fremviser handlingskraft. Dette vil bidra til å sikre at de kan løse konflikter, påvirke andre og drive organisasjonens ytelse fremover.
2. Gi mellomledere formell opplæring og lederutvikling.
Når erfarne ledere går av med pensjon, har nye ledere mindre tid enn noen gang før til å modnes i stillingen. I tillegg forventes den gjennomsnittlige mellomlederen å håndtere et større ansvarsområde, med 50% flere direkte rapporter sammenlignet med for 10 år siden, og må gjøre det mer effektivt og har 15% mindre tid å bruke på hver av dem. Derfor er det avgjørende å gi mellomledere formell utvikling og opplæring i lederegenskaper og beste praksis. Den vanligste og mest effektive tilnærmingen er å blande formell opplæring med praksis på jobben og sikre kontinuerlige og individualiserte tilbakemeldinger.
3. Koble mellomledere med seniorledere for å gi dem veiledning og støtte.
Mellomledere setter tonen for medarbeiderengasjement, men trenger veiledning og støtte for å skape det rette klimaet. En måte for dem å lære dette på, er ved å la dem følge seniorledere og delta i daglige oppgaver der de får tilbakemelding fra en mentor mens de tilegner seg nye ferdigheter. Seniorledere kan også gi veiledning om hvordan man kan nå både kortsiktige og langsiktige mål og fjerne tvetydighet rundt strategiske initiativ eller tydeliggjøre områder med delt ansvar. Ved å koble ledere med mellomledere, økes tillit og samordning, og det gis et klarere bilde av hvordan de og teamene deres sammenfaller med organisasjonsstrategien, noe som igjen øker medarbeidernes engasjement.
4. Be om tilbakemelding fra mellomledere for å øke arbeidstilfredsheten.
Mellomledere rapporterer at de føler seg «fastkjørt i midten», ansvarlige for å tilfredsstille både seniorledernes og direkterapportenes behov uten en klar følelse av hvem som passer på dem. Nesten halvparten indikerer at de ikke er fornøyde i rollen sin, ofte på grunn av implementering av strategier de ikke var i stand til å påvirke, og noen ganger uten nok ressurser. Som et resultat har de en tendens til å ha den høyeste frekvensen av angst og depresjon og er mindre energiske og motiverte enn andre arbeidere. Å vurdere tilbakemeldinger fra mellomledere når de planlegger organisatoriske endringer, vil øke deres arbeidstilfredshet og gjøre det enklere for dem å tilpasse seg og inspirere andre til å implementere disse endringene.
Det er mange fordeler med å investere i ledelsesutvikling, men spesielt for mellomledere. Ved å styrke mellomledere kan organisasjoner forbedre ansattes engasjement og retensjon, øke tilfredsheten, bygge «reservebenkstyrke» for fremtiden og forbedre organisasjonsmessig tilpasning og produktivitet. Derfor er det viktig å vurdere alle ledelsesnivåer når det skal avgjøres om investeringer i lederutvikling er proporsjonalt tilpasset organisasjonens behov.
