Skrevet av John Fernandez, Ph.D., seniorkonsulent
Jeg skrev i min forrige blogg om viktigheten av å bruke kompetansemodeller innen talent management. Den neste delen er faktisk implementeringen av en kompetansemodell. Dette trinnet kan være en stor utfordring, men hvis det gjøres bra, gir det enorme fordeler for en organisasjon. Som ryggraden i en rekke talent management program slik som utvalgs- og ytelsesstyringssystemer, kan kompetansemodeller bidra til å oppnå organisasjonsomfattende overensstemmelse med hva som definerer suksess for enkeltpersoner, team, avdelinger og selskapet som helhet.
Effektive kompetansemodeller krever ikke bare mye arbeid å gjennomføre, men også innspill og støtte fra flere sentrale interessentgrupper. Selv om det ikke finnes én enkel strategi eller tilnærming for å utvikle en kompetansemodell som garanterer suksess, finnes det noen generelle tips eller retningslinjer. Hvis de følges, maksimeres sjansene for at implementeringen av en kompetansemodell vil gå bra. Disse tipsene er oppsummert og diskutert i detalj nedenfor:
- Bruk en ovenfra-ned-tilnærming
- Få input fra jobbinnholdeksperter
- Ikke opprett for mange eller for få kompetanser
- Tilpass kompetansemodellen etter bedriftskulturen og strategiske mål
- Spesifiser jobbnivåer som inneholder deres egne atferdsdefinisjoner
Å ta i bruk en ovenfra-ned-tilnærming
Dette betyr ganske enkelt at støtten fra toppledelsen bør være tilstede fra begynnelsen av, og at sponsing av initiativet starter på toppen og sprer seg ned gjennom hele organisasjonen. Hvis dette ikke er virkeligheten, vil prosjektledere svømme oppstrøms mens de prøver å få aksept for den nye kompetansemodellen. Også ethvert fremtidig initiativ som prøver å innlemme kompetansemodellen (som et opplærings- eller utviklingsprogram) har større sannsynlighet for å bli møtt med motstand dersom sponsingen fra selskapets toppledere ikke er tilstede.
Å få input fra jobbinnholdeksperter
Å få riktig input gir innholdsvalidering og også buy-in fra ansatte i jobbene som faktisk er knyttet til kompetansen. Med andre ord, mens støtte fra ledelsen er viktig, kan ikke selskapets toppledere utvikle kompetansemodellen i et vakuum. Å engasjere representanter fra alle nivåer i organisasjonen vil ikke bare sikre at kompetansemodellen er nøyaktig, men vil også gjøre det mulig for kompetansemodellen å få gjennomslag etter hvert som den aktiveres i hele selskapet.
Å bruke for mange eller for få kompetanser
Spørsmålet om hvor mange kompetanser som skal inkluderes i en kompetansemodell har vært gjenstand for en del debatt. Selv om det ikke finnes noe magisk tall, er det et antall – vanligvis fra 6 til 10 – som har en tendens til å fungere effektivt i de fleste organisasjoner. Grunnen til å unngå i overkant av 12 kompetanser er at det utgjør en større utfordring å få kompetansemodellen til å aksepteres av de ansatte. Når det er for mye innhold i modellen kan det bli vanskelig for folk å huske på alt, og det gjør også merkevarebygging og markedsføring av kompetansemodellen vanskeligere.
På den annen side, når det er for få kompetanser – si fire eller færre – blir det en utfordring å gjøre kompetansemodellen så detaljert eller omfattende som den må være for å dekke alle jobbene i bedriften. Dessuten vil kompetansene nesten helt sikkert høres overdrevent brede og generiske ut – til og med vage – når fire eller færre kompetanser brukes for å dekke alle suksesskriteriene på tvers av selskapet.
Å justere kompetansemodellen etter bedriftskulturen og strategiske mål
Denne delen gir kompetansemodellen et formål og retningsspesifikk for hver enkelt organisasjon. Hvis ledelsen ikke kobler kompetansemodellen til sin kultur eller strategi, mister kompetansene sin verdi, og det vil være mer sannsynlig at ansatte bare ser på dem som et sett med evner eller atferd som blir presset på dem uten noen reell mening bak det.
Spesifisere jobbnivåer med deres egne atferdsdefinisjoner
Det siste tipset gjør at den samme kompetansen kan være relevant fra nybegynnerroller og helt opp til toppledere. For eksempel er kommunikasjon en kompetanse som er viktig for de fleste stillinger i enhver organisasjon. Måten en vedlikeholdstekniker på nybegynnernivå kommuniserer med teammedlemmer på fabrikksgulvet er imidlertid veldig annerledes enn hvordan en anleggsleder må kommunisere med avdelingslederne sine. Som et resultat kan kompetansen for kommunikasjon ha én bred definisjon som gjelder for alle de ansatte, men også inneholde mer spesifikke atferdseksempler tilpasset til hvert stillingsnivå. På denne måten kan alle ansatte referere til atferdseksempler for jobbnivået deres for å forstå hvordan det forventes å fremvise god kommunikasjon i jobbene deres.
Kompetansemodeller krever mye tid og ressurser for en effektiv implementering, men de gir stort utbytte til selskaper som ønsker å forbedre talent management programmene sine. Selv om retningslinjene som er oppført ovenfor ikke er en fullstendig liste over ting som bør vurderes, bør de gi noen gode fremgangsmåter for beste praksis for ledere som tenker på å utvikle en effektiv kompetansemodell i organisasjonen deres.
