Skrevet av Amie Lawrence, Ph.D., direktør for global innovasjon
I løpet av de siste årene har temaet mangfold, rettferdighet og inkludering (DE&I) blitt forsterket av hendelser og bevegelser som #MeToo og Black Lives Matter. Mangfold og sosial rettferdighet når nye nivåer innen sosial bevissthet og begynner å påvirke forretningsbeslutninger betydelig. De har blitt viktige faktorer for hvordan ansatte og kandidater vurderer arbeidsgiveres attraktivitet.
Bedrifter som fokuserer på rettferdighet og tar skritt for å øke mangfoldet har større sjanse til å tiltrekke seg og beholde topptalenter. I tillegg har forskere vist positive forretningsresultater for organisasjoner med mangfoldig arbeidsstyrke, spesielt de med mangfold i ledergruppene og styrerommene deres (Hunt, Prince, Dixon-Fyle, & Dolan, 2020). I følge en undersøkelse utført av Salesforce (Salesforce, 2017) mener 80 % av forretningsfolk at bedrifter har et ansvar for å ha en positiv samfunnsmessig innvirkning, men bare 36 % rapporterte at organisasjonene deres aktivt jobbet for å oppnå mangfold. Mens mange organisasjoner gjerne vil innrømme at de ønsker å fokusere på DE&I og tror det er verdifullt for den generelle helsen til organisasjonen, vet de ikke hva de skal gjøre eller hvor de skal begynne.
Når du foretar et stort organisatorisk skifte, er det viktig å ha en klar visjon for sluttmålet. Hva er organisatorisk suksess når det gjelder DE&I? Det er mange muligheter for å adressere rettferdighet og inkludering innenfor HR-prosesser og beslutningstaking, men disse endringene vil ikke lykkes hvis det organisatoriske verdisystemet og budskapene ikke er sammenhengende.
Hvert individ i en organisasjon vil sannsynligvis være på et annet sted når det gjelder deres forståelse, bevissthet og engasjement for DE&I. Å skape en konsistent visjon og sette forventninger vil hjelpe til med å veilede atferd når ansatte jobber for å støtte initiativet. Et rammeverk som passer godt på dette spørsmålet om ulike nivåer av engasjement er alliert. I denne rammen er sluttmålet å bli en sann alliert for mangfold, rettferdighet og inkludering ved aktivt å gå inn for og iverksette tiltak på vegne av DE&I. Allyship er ikke et nytt konsept for de som er kjent med DE&I-litteratur. Det vi liker med denne modellen er at den anerkjenner at det å bli en alliert er en reise som starter med bevissthet og slutter med at individer spiller en mer aktiv rolle i å fremme endring.
Nedenfor beskriver vi vår ABC Model of Allyship og dens tre faser:
Setter pris på inkludering
Allianse begynner med en bevissthet om problemene og erfaringer fra rettighetsløse grupper. Det er en erkjennelse av forskjellene og en åpenhet for læring. Individer i denne fasen identifiserer privilegier og ser hvordan det påvirker og bidrar til systemisk skjevhet i samfunnet og deres organisasjon. Ubevisst skjevhetstrening er en intervensjon som er ment å hjelpe folk å begynne reisen ved å bevisstgjøre og varsle dem om atferd som kan oppfattes som mikroaggresjoner. Denne fasen krever en del spørsmål, mental fleksibilitet og vilje til å justere ens tenkning om naturen til miljøet for alle innenfor det.
Bygger inkluderende klima
Den andre fasen av allierte går fra individuell bevissthet og åpenhet til demonstrasjon av atferd. Individer i denne fasen er med på å bygge et inkluderende miljø ved å samle ulike perspektiver, empati, lytte aktivt, kommunisere transparent og vise ydmykhet og autentisitet. Disse atferdene, spesielt når de er modellert av ledere, bygger et miljø med tillit og psykologisk sikkerhet. Individer og team er mer åpne, kreative og effektive når de er i et støttende og inkluderende miljø. På dette stadiet har enkeltpersoner en tendens til å støtte DE&I innenfor deres innflytelsesområde og kan føle seg ukomfortable med å formelt uttale seg eller utfordre organisasjonspolitikk.
Champions Change
Den siste fasen av allierskap er en fortalervirksomhet. Enkeltpersoner på dette stadiet tar sin atferdsforpliktelse til et annet nivå. De har en tendens til å se etter muligheter for å påvirke endringen formelt og uformelt. For å lykkes på dette stadiet, må individer være modige, handlingsorienterte, motstandsdyktige og villige til å forplikte seg til stor endringsinnsats. Organisasjonsendring skjer ikke raskt eller enkelt, men det vil ikke skje i det hele tatt uten individer i denne fasen. Ideelt sett er hele organisasjonen full av allierte som jobber sammen fordi klimaet støtter all denne atferden. Som et minimum bør organisasjonsledere alle oppnå allierte for å kunne modellere, identifisere muligheter og bruke sin makt og status til å presse frem endringer.
Å skape en inkluderende kultur og klima er en stor oppgave og krever at organisasjonen takler det ved å se på alle interne prosesser og på alle nivåer i organisasjonen. Før du tar fatt på en slik endring, er det viktig å vurdere hvor dine ansatte og ledere er innenfor deres reise mot alliert. Uten allierte som leder innsatsen, kan organisatoriske meldinger og atferd være inkongruent og inkonsekvent. I tillegg vil organisatoriske intervensjoner sannsynligvis bli mottatt ulikt av ansatte i ulike faser. Når du velger intervensjoner, bør du vurdere de som hjelper til med å flytte folk langs deres allierte reise. Å øke bevisstheten alene kommer ikke til å skape en alliert. Se på det store bildet og fokuser på aktivitetene og initiativene som skaper allierte – allierte påvirker endring og at endring fører til en inkluderende kultur.
Kilder:
Salesforce (2017). Virkningen av likestilling og verdidrevet virksomhet. https://c1.sfdcstatic.com/content/dam/web/en_us/www/assets/pdf/datasheets/salesforce-research-2017-workplace-equality-and-values-report.pdf
Hunt, V., Prince, S., Dixon-Fyle, S., & Dolan, K. (2020). Mangfold vinner: Hvordan inkludering betyr noe. https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters
