Paul Glatzhofer, Talent Solutions -yksikön varatoimitusjohtaja
Positiivinen organisaatiokulttuuri on olennaisen tärkeää, jos haluat yrityksesi menestyvän nykypäivän markkinoilla. Jos haluat saada aikaan myönteisen kulttuurimuutoksen organisaatiossasi, saatat olla tietoinen siitä, että se on suuri hanke. Hyvä uutinen on kuitenkin se, että se on mahdollista omistautuneiden johtajien ponnistelujen avulla.
Myönteisen muutoksen on alettava huipulta. Kun johtajat auttavat ihmisiä omaksumaan myönteisen muutoksen, he voivat usein langeta muutamaan sudenkuoppaan. Näiden yleisten johtamisvirheiden ymmärtäminen voi auttaa sinua välttämään niitä, jotta voit auttaa työntekijöitäsi omaksumaan myönteisen kulttuurimuutoksen.
1. Kiireellinen muutos
Kulttuurin muutos ei tapahdu yhdessä yössä. Se vie aikaa – usein useampia vuosia – ennen kuin se todella toteutuu. Muutoksen käsittelyssä ja toteuttamisessa on siis parasta tarkastella asiaa pitkällä aikavälillä.
Saatat tehdä näin organisaatiosi ylemmillä tasoilla, mutta et työntekijöidesi kanssa. Usein johtajilla on aikaa keskustella muutoksista ennen kuin niistä tiedotetaan muulle organisaatiolle, mutta heillä ei ole varaa antaa työntekijöilleen samaa aikaa ja tilaa sopeutua muutokseen.
Älä odota, että työntekijät sitoutuvat automaattisesti. He tarvitsevat aikaa sopeutuakseen ja ymmärtääkseen muutoksen. Saatat joutua ottamaan muutokset käyttöön vaiheittain sen sijaan, että pommitat työntekijöitä liian suurilla muutoksilla kerrallaan. Kulttuurimuutosta tulisi lähestyä yhtä määrätietoisesti ja strategisesti suunnitellen kuin organisaation muita aloitteita.
2. Liian vähäinen tiedon jakaminen
Toinen merkittävä ongelma on johtajien avoimuuden puute kulttuurin muutosta ajaessa. Johtajat eivät yksinkertaisesti voi kommunikoida liikaa näissä siirtymävaiheissa. Työntekijät haluavat tietää, mitä tapahtuu, miksi se tapahtuu ja miten se vaikuttaa heihin.
Johtajien on tarjottava selityksiä näille huolenaiheille. Jos organisaatio esimerkiksi pyrkii parantamaan monimuotoisuutta, oikeudenmukaisuutta ja inkluusiota (DEI) koskevaa lähestymistapaansa, johtajien tulisi selittää, miten tämä tapahtuu ja miksi he painottavat DEI:tä.
Gallupin mukaan johtajat, jotka selittävät, “miten tänään tehdyt muutokset vaikuttavat heidän organisaatioonsa tulevaisuudessa”, saavat työntekijät ilmoittamaan korkeammasta sitoutumisesta, hyvinvoinnista, selkeistä ja kohtuullisista odotuksista työlle sekä luottamuksesta yrityksen tulevaisuuteen.1
3. Kuuntelematta jättäminen
Toinen keskeinen osa viestintää on kuunteleminen. Työntekijöiden suostumuksen saamiseen pitäisi aina liittyä avointa vuoropuhelua, eikä vain yksisuuntaista, ylhäältä alaspäin suuntautuvaa viestintää. Jotkut johtajat saattavat olla taipuvaisia perinteisempään, itsevaltaiseen johtamistyyliin, mutta ihmisläheinen ja luottamusta korostava johtamistyyli on osoittautunut tehokkaammaksi.
Ihmiset haluavat tuntea, että johtajat sekä kuuntelevat, että arvostavat, eivätkä vain määräile heitä. Tutkimukset osoittavatkin, että kuulluksi tulemisen ja työhön sitoutumisen välillä on yhteys. Maailmanlaajuisessa työntekijätutkimuksessa todettiin, että 92 prosenttia erittäin sitoutuneista työntekijöistä tuntee itsensä kuulluksi työpaikallaan, kun taas sitoutumattomista työntekijöistä vain 30 prosenttia kokee samoin.2
Johtajien tulisi olla avoimia kuulemaan työntekijöitään ja selvittämään, mitä mieltä he ovat muutoksista, mitä he tarvitsevat voidakseen tuntea itsensä voimaantuneiksi muutosten toteuttamisessa ja missä asioissa heillä voi olla huolia tai epäselvyyttä. Älä luota siihen, että työntekijät tuovat ajatuksiaan sinulle itsestään; on parasta järjestää tälle erikseen tilaisuuksia, lähettää kyselytutkimus tai käyttää muita keinoja palautteen keräämiseen ennakoivasti.
4. Tunteiden laiminlyönti
Toinen ongelma, johon monet johtajat syyllistyvät, on liiallisen asiakeskeinen lähestymistapa, kun kyse on muutoksesta. Vaikka tämäkin ajattelu on tärkeää, jää helposti huomioimatta ihmiskeskeisempi ja työntekijöiden tunteet huomioonottava lähestyminen, joka on kriittinen muutoksen onnistumisessa.
Mieti, miten hyvin tunnet työntekijöidesi tunnetilat. Havaitsisitko, jos he kokisivat ahdistusta esimerkiksi kulttuurinmuutosaloitteiden keskellä? Tunneälykkyys on tehokkaan johtamisen avaintaito, ja se pätee yhtä lailla myönteisen kulttuurimuutoksen edistämisessä.
Työntekijöiden on oltava motivoituneita ottamaan muutos vastaan, ei vain älyllisellä vaan myös emotionaalisella tasolla. Jos esimerkiksi haluat tehdä kulttuuristasi yhteistyökykyisemmän, työntekijöiden on oltava innostuneita työskentelemään aiempaa enemmän työtovereidensa kanssa. Johtajat voivat edistää tätä motivaatiota varmistamalla, että työntekijät ymmärtävät muutoksen syyt, ja antamalla tilaa sitoutumiselle joillakin edellä mainituilla tavoilla.
5. Muutoksen mallintamatta jättäminen
Johtajien on myös toimittava sanojensa mukaisesti, kun kyse on kulttuurin muutoksesta. Yksi tehokkaimmista tavoista edistää muutosta on mallintaa sitä, jotta työntekijät näkevät, miltä uusien asenteiden tai toimintatapojen implementoinnin pitäisi näyttää käytännössä.
Johtajat vaikuttavat vahvasti tiiminsä ilmapiiriin ja toimintamalleihin, joten myönteisen muutoksen on lähdettävä heistä. Vuonna 2018 tehdyssä tutkimuksessa todettiin, että johtajat muokkaavat seuraajiensa uskomuksia (ja työpanosta) hyvinkin voimakkaasti, mikä viittaa siihen, että “johtajan käyttäytymisellä on pitkäaikaisia vaikutuksia”, kun kyse on prososiaalisen käyttäytymisen edistämisestä.3
Jos haluat, että työntekijäsi omaksuvat myönteisen muutoksen, sinun on itse edesautettava sitä omilla asenteillasi ja teoillasi.
Viitteet:
1. https://www.gallup.com/workplace/389594/leaders-communicate-change-burned-workforce.aspx
3. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0167268118302063
