Av Paul Glatzhofer, vice ordförande, Talent Solutions
En positiv organisationskultur är avgörande om ni vill att ert företag ska lyckas på dagens marknad. Om ni vill driva igenom en positiv kulturförändring i er organisation är ni kanske medvetna om att det är ett stort åtagande. Men den goda nyheten är att det är möjligt – med hjälp av engagerade ledare.
Positiv förändring måste börja uppifrån. Försök att stödja medarbetare i att ta till sig positiva förändring kan ofta göra att ledare hamnar i vissa fallgropar. Om ni förstår dessa vanliga ledarskapsmisstag kan ni undvika dem så att ni kan hjälpa era medarbetare att ta till sig en positiv kulturförändring.
1. Påskynda förändring
Kulturförändringar sker inte över en natt. De tar tid – ofta flera år – att verkligen uppnå. Det är därför bäst att ha ett långsiktigt perspektiv när det gäller att ta itu med och genomföra förändringar.
Ni kanske gör detta på högre nivåer i er organisation, men inte med all personal. Ofta får ledarna tid att diskutera förändringar innan de sprids till resten av organisationen, men de ger inte samma tid och utrymme för de anställda att komma till rätta med förändringarna.
Förvänta er inte att medarbetare automatiskt ska vara med på tåget. De behöver tid för att anpassa sig och förstå förändringen. Ni kan behöva införa förändringar i etapper i stället för att bombardera de anställda med för mycket förändringar på en gång. Ni bör närma er en kulturförändring med samma avsikt och strategiska planering som ni ägnar åt andra initiativ i er organisation.
2. Undanhålla information
Ett annat stort problem är bristen på öppenhet och information från ledares sida när det kommer till kulturförändringar. Ledare kan helt enkelt inte överkommunicera under övergångsperioder. Medarbetarna vill veta vad som händer, varför det händer och hur det påverkar dem.
Ledarna måste ge förklaringar till medarbetares fudneringar. Om organisationen till exempel arbetar med att förbättra sin strategi för mångfald, jämlikhet och inkludering bör ledarna inte bara förklara hur detta kommer att ske utan också varför de lägger större vikt vid det.
Enligt Gallup, har ledare som förklarar ”hur förändringar som görs i dag kommer att påverka organisationen i framtiden” anställda som rapporterar högre nivåer av engagemang, välbefinnande, tydliga och rimliga arbetsförväntningar och förtroende för företagets framtid.1
3. Inte lyssna
En viktig del av kommunikation är att lyssna. Arbetet med att engagerade medarbetarna i förändringen bör alltid innebära en öppen dialog, inte bara en enkelriktad kommunikation uppifrån och ner. Vissa ledare kan ha en tendens till en mer traditionell auktoritär ledarstil, men en människocentrerad ledarstil som fokuserar på individer och prioriterar tillit har visat sig vara mer effektiv.
Människor vill känna sig lyssnade på och uppskattade av sina ledare, inte bara styrda och kontrollerade av dem. Forskning visar till och med att det finns ett samband mellan att känna sig lyssnad på och att vara engagerad på jobbet. En global medarbetarundersökning visade att 92 procent av de mycket engagerade medarbetarna känner sig lyssnade på på sin arbetsplats, jämfört med bara 30 procent av de mycket oengagerade medarbetarna.2
Ledare bör vara öppna för att lyssna på sina anställda och ta reda på vad de tycker om förändringar, vad de behöver för att känna sig engagerade att genomföra förändringar och var de kan ha problem eller bristande tydlighet. Räkna inte med att medarbetarna själva kommer att framföra sina tankar till er, utan det är bäst att planera in så kallade ”listening sessions”, skicka ut en enkäter eller använda något annat sätt för att aktivt få fram feedback.
4. Försumma känslor
Ett annat problem som många ledare gör sig skyldiga till är att de enbart fokuserar på huvudet och inte på hjärtat när det kommer till förändring. Även om de praktiska aspekterna av förändringen är viktiga kan detta fokus utelämna en viktig aspekt av vad som faktiskt gör kulturförändringar framgångsrika eller misslyckade: mänskliga känslor.
Tänk på hur väl ni känner till era medarbetares känslomässiga läge. Skulle ni kunna upptäcka om de till exempel hade ångest i samband med kulturförändringsinitiativ? Känslomässig intelligens är en nyckelkompetens för ett effektivt ledarskap, och det är en central kompetens när det kommer till att driva igenom positiva kulturförändringar.
Medarbetarna måste känna sig motiverade att ta till sig förändring, inte bara på en intellektuell nivå utan även på en känslomässig nivå. Om ni till exempel vill göra er kultur mer samarbetsinriktad måste medarbetarna känna sig motiverade att samarbeta mer med sina kollegor. Ledare kan främja denna motivation genom att se till att medarbetarna förstår varför förändringen sker och genom att ge utrymme för att skapa ett verkligt engagemang genom några av de sätt som vi har diskuterat.
5. Att inte modellera förändringen
Ledare måste föregå med gott exempel när det gäller kulturförändring. Ett av de mest effektiva sätten att främja förändring är att modellera den så att medarebtare ser hur de nya attityderna eller tillvägagångssätten ser ut i praktiken.
På många sätt är det ledarna som anger tonen för sina team, så positiva förändringar måste börja med dem. I en studie från 2018 konstaterades att ledare formar sina följares ursprungliga övertygelser (och bidrag) mycket starkt, vilket tyder på att ”ledarens inledande beteende har långvariga effekter” när det gäller att främja prosociala beteenden.3
Om ni vill att era medarbetare ska acceptera en positiv förändring måste ni själva förkroppsliga den positiva förändringen genom era egna attityder och handlingar.
Referenser:
1. https://www.gallup.com/workplace/389594/leaders-communicate-change-burned-workforce.aspx
3. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0167268118302063
