Identifiera potential
Vad är potential?
Potential är sannolikhet, något som bara existerar som en möjlighet. Det vi försöker göra i arbetslivet är att estimera sannolikheten. I huvudsak är potential en uppskattning av sannolikheten för att en individ kan arbeta med eller bli något i framtiden i en specifikt kontext.
Uppskattning: vi mäter inte möjligheter hos människor, vi gör en uppskattning om deras framtid.
Sannolikhet: vi pratar om möjligheter, något som kan hända eller inte.
Något: vi måste fråga oss själva, ”potential för vad?”
Framtid: en framtid som vi inte vet hur den kommer att se ut.
Kontext: definitionen av “talang” är i en organisation kan skilja sig från definitionen i en annan organisation.
Definitionen är avsiktligt vag av två skäl:
Det första skälet är att försöka definiera potential för vad det verkligen är, dvs. inte en psykologisk konstruktion utan ett referensbegrepp, inte något som kan identifieras, mätas eller förutsägas, utan en uppskattning, ett försök att förutsäga.
Det andra skälet är att mer precisa saker måste definieras i sitt sammanhang. Potential för vad? Att bli en specialist? Att bli en ledare? En ledare i allmänhet eller en specifik sorts ledare? Hur långt fram i tiden? Ju längre fram i tiden desto fler variabler och tillslut blir det inget annat än en gissning. Och då måste vi förstå var. Är talang kontext-beroende? Hur överförbart är det? Hur definieras “talang” nu? Hur definieras det på den eller den organisationen i framtiden?
Hur mäts potential?
Processen av att identifiera potentiell talang är inte alltid definitiv. Vad som kan mätas är egenskaper som sannolikt kommer att göra det möjligt för människor att åstadkomma eller bli något i framtiden. Om ni till exempel tror att framgångsrika ledare i er organisation i framtiden kommer behöva bearbeta komplexa data snabbt och korrekt, visa självförtroende och förmåga att påverka andra och kunna hantera sina och andras känslor, då är det vettigt för er att bedöma analytisk förmåga, personlighet och emotionell intelligens. Detta leder såklart till vissa utmaningar och frågor, till exempel ”hur vet vi vilka egenskaper som kommer att krävas av våra ledare i framtiden?”, ”Hur långt fram i tiden?” och ”Hur kan vi säkerställa att vi omfamnar mångfald och inte “klonar” människor?” Hur som helst krävs noggrann eftertanke innan ni ens kan bestämma vilka verktyg och metoder som ska användas för att bedöma individer.
För- och nackdelarna med att arbeta med potential?
Att aktivt arbete med potential är tänkt att:
- öka engagemang, motivation och lojalitet hos medarbetare som uppvisar ”hög potential”
- skapa en känsla av förpliktelse och ömsesidighet hos individer med ”hög potential” att hjälpa dem att förbättra sina prestation
- hjälpa organisationer att minska kostnaderna och få högre avkastning genom att rikta investeringar
- motivera medarbetare att prestera för att uppnå sin fulla potential.
Men metoderna kan också
- Minska hängivenhet, engagemang, motivation och lojalitet hos medarbetare som inte anses ha ”hög potential” (vanligtvis 80–90 % av personalstyrkan)
- Öka uppfattningen om orättvisa och favorisering samtidigt som mångfalden i personalstyrkan minskar, eftersom metoder att urskilja specifika individer ofta bygger på subjektiva, fördomsfulla bedömningar
- Dölja elitistiska och diskriminerande beteenden. På grund av detta tenderar transparensnivåerna att vara låga och strategiska oklarheter höga.
- Öka förväntningarna hos personer som anses ha ”hög potential” vilket kan leda till att de byter jobb om förväntningarna inte uppfylls snabbt. Detta gör naturligtvis att organisationer förlorar sin investering.
- Avskräcka personlig utveckling i hela organisationen, underminera lagarbete, öka avundsjuka och skapa en atmosfär av negativ intern konkurrens, allt detta delvis på grund av en övertro på individuell prestation.
Vad bör man tänka på innan man implementerar ett initiativ kopplat till potential?
Vi rekommenderar att du överväger följande punkter och svarar på dessa frågor:
Syfte
Det ska vara tydligt varför organisationer vill arbeta med potential och vilka resultat de förväntar sig. Om initiativ kopplade till potential inte genomförs noggrant kan negativa konsekvenser lätt väga tyngre än fördelarna. Det är också viktigt att ta hänsyn till personerna som utvärderas. Fokuserar utvärderingen på en specifik nivå eller involverar den olika nivåer? Är bedömningen öppen för alla eller för ett fåtal utvalda individer? Organisationer måste också se till att de förstår sitt eget organisatoriska sammanhang, hur definieras “talang” på företaget idag och hur kan det komma att definieras i framtiden.
Bedömningar
Potential kan inte bedömas eller mätas, istället måste egenskaperna som ska mätas definieras i förväg. För att göra det måste organisationer identifiera ”potential för vad?” De måste också överväga hur många verktyg och metoder som ska användas för ändamålet.
Insikter
Det vi gör när vi arbetar med potential är att sträva efter bästa möjliga uppskattning och för att öka nivån på vår uppskattning behöver vi ta hänsyn till så många datapunkter som möjligt. Det är nästan som att förutsäga väder; vi kan använda termometrar, barometrar och andra verktyg, eller så kan vi bara sätta fingret i luften. Ju fler verktyg och metoder som används, ju högre blir komplexiteten och analysnivån av data, men desto högre bli också sannolikhetsnivån av uppskattningarna. Fråga vilken komplexitetsnivå organisationen är utrustad för att hantera, hur data kommer att samlas in och vem som ska tolka den. Det här kan People Analytics hjälpa till med.
Intention
Intentionen måste vara tydlig, vilken typ av beslut ska fattas och vad blir nästa steg när beslutet fattats. Organisationer måste etablera sätt att säkerställa att de kan hantera individers förväntningar och undvika så många som möjligt av de potentialrelaterade problem som nämns ovan.
Kommunikation
Det är viktigt att säkerställa att kommunikationen är tydlig och transparent, inte bara för att undvika förtroendeförlust och låg rättvisa, utan också av juridiska skäl kopplade till diskriminerande beteenden och användning av data (GDPR).
Resultat
Det kan också vara användbart att bedöma hur framgångsrika de potentialrelaterade initiativen har varit. För att göra det måste organisationer etablera sätt att mäta sin effektivitet och avgöra om resultaten motiverar investeringen. Att visa på avkastning på investeringar kring potentialrelaterade initiativ är utmanande, främst på grund av utvecklingsprogram och självuppfyllande profetior, och även för att personer som favoriseras av potentialrelaterade bedömningar tenderar att lämna sina företag när de höga förväntningarna på dem inte uppfylls. Ironiskt nog är ett sätt att utvärdera potentialuppskattning att utvärdera personer och sedan inte göra någonting. Efter ett par år kontrollerar ni hur väl potentialuppskattningen stämde utan intervention och utvärderar om de var på grund av individens personliga egenskaper eller andra faktorer.
Ska organisationer verkligen arbeta med potential?
Som framhållits ovan finns det fördelar med olika metoder som rör potential, men det är inte bara att bedöma en grupp människor, identifiera personer med hög potenital och förvänta sig att ett dessa fåtal medarbetare villkorslöst ser till att en organisation når framgång medan resten av organisationen glatt följer dem. Det finns olika sätt att hantera problemen som nämns ovan, men de två första sakerna att tänka på när ni bestämmer er för att implementera potentialrelaterade metoder är: 1) definiera potential för vad det verkligen är, dvs. bara en uppskattning, och 2) flytta så mycket ni kan från exkluderande till inkluderande talent management.