Organisatorische verandering

Wat is cultuurverandering?

Organisatiecultuur is de gedeelde overtuigingen en veronderstellingen binnen een organisatie die kenmerkend is voor ‘hoe we de dingen hier doen’.  Cultuur is verwant aan de ‘persoonlijkheid’ van een organisatie, de blijvende kenmerken en de gebruikelijke manieren om dingen te doen.  Klimaat is het gevoel van de organisatie, hoe het voelt om hier te werken.  Dit is verwant aan de emotionele intelligentie van een organisatie, hoe zij zichzelf beheert en haar personeel betrekt.  Managementklimaat is een onderdeel hiervan, waarbij het klimaat wordt bepaald door het gedrag van de managers binnen de organisatie.  Voor grootschalige organisatorische verandering is vaak een verandering van de organisatiecultuur vereist.  Denk maar aan het beroemde citaat van Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast”, waarmee hij bedoelde dat strategie alleen kan slagen als de cultuur haar ondersteunt.  Zo zal een organisatie die een diversiteits- en inclusiebeleid wil invoeren om de vertegenwoordiging van minderheidsgroepen te vergroten, waarschijnlijk geen succes boeken, tenzij zij een cultuur heeft waarin verschillen worden gewaardeerd.  Een organisatie waarvan het succes afhangt van het snel inspelen op veranderende behoeften van de klant zal dit moeilijk kunnen bereiken als zij een bureaucratische cultuur heeft waarin eerstelijnswerknemers strikte regels moeten volgen.

Hoe kan organisatorische verandering succesvol worden beheerd?

De drie sleutels tot succesvol verandermanagement zijn:

1. Een duidelijk veranderverhaal
2. Betrokkenheid van managers 
3. Verandering mogelijk maken

Om verandering in de hand te werken, moeten mensen begrijpen waarom het gebeurt en er genoeg om geven om de nodige veranderingen in hun manier van werken aan te brengen.  Er moet een overtuigende visie of verhaal van verandering zijn, zodat de mensen de verandering begrijpen en snappen waarom het nodig is, en waarom nu.  Zij moeten ook begrijpen wat dit voor hen betekent, of wat zij eventueel anders moeten doen, gemotiveerd zijn en de geboden kansen aangrijpen.  Mensen voelen zich ook meer betrokken bij veranderingen en nemen deze sneller over wanneer zij een rol spelen bij de vormgeving ervan en zich tijdens het proces gesteund voelen.  Ten slotte zal het toejuichen van vooruitgang en successen tijdens het veranderproces de broodnodige energie geven tijdens grootschalige transformationele veranderingen. 

Om verandering te doen slagen, moeten managers begrijpen dat hun primaire rol bestaat uit de denkwijze en het gedrag van de werknemers te beïnvloeden en dat hiertoe de ondersteuning van de werknemers is vereist.  Managers moeten de gewenste veranderingen belichamen om te tonen dat zij de nieuwe manieren van werken onderschrijven. 

Organisaties in transformatie moeten ervoor zorgen dat mensen de vereiste veranderingen kunnen doorvoeren, d.w.z. dat ze de juiste middelen, systemen en ondersteuning hebben om op nieuwe manieren te werken.  ‘Change enablement’ is een effectieve manier om het veranderverhaal te versterken en mensen warm te maken. 

Ten slotte moet verandering met formele en informele middelen worden aangemoedigd – door middel van prestatiemaatstaven, processen en werkwijzen, en ook door de manier waarop senior managers zich gedragen en de gewenste veranderingen belichamen (deze grondbeginselen zijn beschreven door de vier bouwstenen van verandering van McKinsey).

Hoewel deze componenten essentieel zijn, volstaan zij niet. Om verandering te doen slagen, moeten organisaties immers de emoties rond de verandering beheersen.  

Vanuit een psychologisch oogpunt zoeken onze hersenen naar voorspelbaarheid. Dit betekent dat wij de beweegredenen voor verandering weliswaar begrijpen en cognitief aanvaarden, maar dat emotionele verandering vaak als ‘pijnlijk’ of als een bedreiging wordt ervaren.  Als hier niets aan wordt gedaan, kan dit zelfs verandering die tot in de puntjes is gepland doen mislukken.  Elke verandering vereist een soort verlies en is een uitdaging voor onze fundamentele psychologische behoeften aan status, zekerheid, autonomie, relaties en gevoel van eerlijkheid.  Leiderschapsneurowetenschapper David Rock noemt dit het SCARF-model.  Door de emoties die met verandering gepaard gaan te onderkennen, kunnen managers en ‘change agents’ mensen helpen hun reacties beter te begrijpen, overlevingsstrategieën en veerkracht op te bouwen en sneller warm te lopen voor nieuwe manieren van werken.