发现潜力

应当明确为什么组织要在工作中使用潜力，以及组织对其成果有怎样的预期。实施与潜力相关的计划必须小心谨慎，否则负面影响很容易大于正面效益。考虑要对哪些人进行评估也很重要。比如，是选择一个特定级别的人员还是包含多个不同的级别？如果要对人员进行测评，该流程会向所有人开放还是仅向少数几个预先选定的个人开放？组织也需要确保他们了解自己的组织情境，即当前公司的理想状况如何，未来又会如何。

潜力不能被测评或评估，而是需要预先确定要评估的特征。为此，组织需要确定是“哪方面的潜力？” 还需要考虑为实现这一目的需要使用多少工具和方法。

当在工作中利用潜力时，我们要做的就是争取做出尽可能好的估计。为了提升估计的水平，我们需要考虑尽可能多的数据点。某种意义上说，这就像天气预报；可以用温度计、气压计或者其他工具，也可以只把手指伸到空中。使用的工具和方法越多，需要处理的信息复杂程度就越高，但同时，估计的水平可能也就越高。了解组织能够应对何种程度的复杂性、如何收集数据，以及由谁来解读数据。使用人员分析显然有助于这项工作。

目的必须非常明确，确定将会做出何种决定，以及接下来有哪些步骤。组织需要探索各种方法，以确保可以回应一些个人的期望，并且尽可能避免上述与潜力相关的问题。

确保沟通清晰透明很重要，这不仅是为了避免信任感缺失和公平感降低的问题加重，也是考虑到涉及歧视行为和数据使用（GDPR, General Data Protection Regulation，通用数据保护条例）的相关法律要求。

测评潜力相关计划进展的成功水平也大有助益。为此，组织需要考虑如何评估其有效性，并且确定成果是否值得投资。展示关于潜力相关计划的投资回报颇具挑战，主要是因为发展计划和自证预言的存在，也因为受潜力相关测评青睐之人往往会在他们的高期望得不到满足时离开公司。具有讽刺意味的是，评价估计质量的方法就是对人员进行测评，别的什么都不做。过几年后，检查估计是否在不受干预的情况下成真，以及促成这一结果的因素是否是个人特征而非无关因素。