如何识别和培养高潜力员工

作者: Vicki Marlan ,组织发展顾问

想象一下,你是一位明星员工的经理。今年,你很高兴能与她一起进行年度回顾,因为你将给她一个好评和可观的加薪。当你在谈话的最后提出一个你认为很有吸引力的提议,希望员工能够升任主管职位时,她的回答却让你大吃一惊:”谢谢,但我拒绝。”

您的员工表示,她很乐意在可预见的未来继续担任目前的职务。她喜欢独当一面,在自己的专业领域茁壮成长,不想管理其他员工。她喜欢做你后来了解到的所谓 “高级专业人员”。问题是,你认为她是一名 “高潜力 “员工(HiPo)–有能力、有决心、有意愿晋升到更高职位并取得成功的人。

你脑海中浮现出唱片刮擦的声音,思维开始飞速运转。你错过了哪些迹象或线索?你迅速回想了一下每周的 1:1 交流,意识到虽然你谈到了工作进展如何顺利,但却从未谈到未来以及她(缺乏)担任管理职位的意愿。而你现在有一个岗位需要填补,却没有人在等待接任。现在该怎么办?

如何识别高潜力员工

高潜力人才直接融入继任规划流程。但继任规划最佳实践中经常被忽视的一个环节是,询问员工是否愿意被视为高潜力人才。高潜力人才和高级专业人才在组织中都很重要。但是,他们的情况不同,在职业生涯中需要得到的支持也不同。

更重要的是,管理者需要知道如何识别、聘用和留住高潜力人才,以支持继任规划。请继续阅读,了解这位经理本可以采取哪些不同的方法来确保他们的团队成员在未来取得成功(无论她选择哪种职业道路),以及他们本可以如何避免人才梯队空虚。

什么是高级专业人员?

员工不想进入管理岗位,并不意味着他们不应该得到发展。高级专业人才(HiPros)更愿意在自己的岗位上长期保持高绩效,但仍然重视学习、发展和成长。留住工作出色的员工对企业的持续发展非常重要。他们掌握机构性知识,提供稳定的结果,并能培训新人。

然而,HiPros 并不是继任规划的重点,因此了解某人是 HiPo 还是 HiPro 至关重要。在组织投入时间和金钱培养 “高级专业人才 “担任他们不感兴趣的领导职务之前,应在员工和他们的经理之间进行一次谈话,以了解他们的兴趣和能力。

管理者不应等到每年的绩效管理谈话时才询问员工的职业发展目标。事实上,这并不需要是正式的讨论,只要能让员工感觉更舒服,就可以随意进行。不过,管理者应在员工任职 30 天后询问其职业抱负–越早越好。谈话中可以问一些简单的问题,比如 “你觉得自己三年后会在哪里工作?”或 “你有兴趣最终进入公司的其他岗位吗?”

如果这些问题的答案是 “在我们公司担任领导职务”–而且他们是积极进取、表现出色的员工–那么经理就可以开始考虑将此人视为高管,并制定相应的管理计划。管理者越早知道员工是喜欢做个人贡献者,还是希望有朝一日成为首席执行官越好。

如何保留高潜力员工

继任计划从内部开始。如果管理者的团队中恰好有高绩效、高潜力的员工,那他们就走运了,因为高绩效员工是组织继任计划的关键。但是,他们如何确保这些有才能的人在自己的岗位上干得很开心,并能得到发展,从而在公司里步步高升呢?

由于工作场所瞬息万变,员工对工作的期望也在不断变化。尽管组织为接班人填补职位空缺的需求很重要,但关注最终将填补领导层空缺的年轻员工的喜好也很重要。

劳动力偏好的总体变化趋势倾向于有意义的体验和工作与生活的平衡。根据德勤Great Place to Work 最近进行的调查,所有员工,尤其是新入职的员工,都非常看重有意义的工作,即雇主的价值观与自己的价值观一致。

然而,管理者不应该依赖于对员工群体的概括来调整工作流程。在管理者已经进行的签到对话中,他们可以讨论员工在工作与生活平衡、文化和工作风格方面的优先事项,以确保长期的一致性。管理者可能无法控制组织是否以任务为导向,但他们可能可以更多地控制委派给他们希望留住的员工的任务类型。在一个全球性组织中,为高管提供到其他办事处实地考察甚至借调的机会,都是为员工带来价值的宝贵经历,可以增加长期留用的可能性。

不断发展的继任规划最佳做法

虽然年轻一代往往不会在同一家公司干一辈子,而且据说这也是 “大辞职 “趋势的原因之一,但这并不意味着企业失去了建立人才梯队的所有希望。要想让组织取得成功,领导者可能需要在招聘流程开始之前退一步,仔细审视,确保他们的招聘是为了未来,而不仅仅是未来一到三年。也许有必要为同一职位开辟不止一条职业发展道路。

 

要使组织的继任规划和职业发展计划更加完善,就必须考虑到员工的职业抱负。首先要关注当前的优秀员工和关键岗位,并确定如何复制他们的知识、技能和能力(KSAs)。可以通过焦点小组和调查来解决以下问题:

  • 一个人现在需要哪些 KSA?
  • 三到五年之后呢?
  • 员工的需求和愿望是什么?
  • 关键任务是什么?
  • 关键任务岗位人员的发展需求是什么?
  • 组织当前和未来的需求是什么?

一旦回答了上述问题,企业就能更好地从外部招聘关键岗位人员,更重要的是在内部培养高潜力员工。

还应该通过简短的 “脉搏调查 “对员工进行正式和频繁的调查,旨在为高层领导提供脉搏检查,以了解组织文化的某些方面是否能引起员工的共鸣,或者是否有任何因素阻碍他们在组织中长期工作。脉搏调查可以揭示焦点小组和调查中没有收集到的文化偏好和趋势。

如何开发高潜力员工

在确定关键任务岗位的发展需求后,领导者需要确保花费足够的时间和资源进行技能提升或招聘,以填补缺口。如果组织希望避免人员流失,就需要在组织内部提供更多的培训和发展以及晋升机会。皮尤研究中心 2023 年 3 月的数据发现,在接受调查的美国员工中,只有 44% 的人对内部的这些机会感到非常或非常满意。

组织应授权管理者收集员工的意见,特别是高潜力员工的意见,了解什么对他们最重要,以便相应地调整他们的发展。从员工入职时开始,管理者就应不断了解其职业目标和价值观,并在必要时经常回顾,以便为其直接下属的成功奠定基础。需要考虑的一些问题

  • 员工的职业目标是什么?
  • 他们的目标与组织的目标是否一致?
  • 员工是否表现出了与其职业道路上的下一个职位成功所需的胜任力相一致的行为?如果没有,他们需要怎样发展才能达到目标?
  • 他们是否了解自己目前的优势和发展领域?

根据收集到的信息,管理者可以引导员工选择从辅导正式的领导力发展计划等各种方案Talogy 的研究发现,情绪智力和应变能力是领导者取得成功所始终需要的素质,而好消息是,这两种素质都是可以培养的。

组织可以通过多种方式对高潜力员工进行评估,帮助他们对以前可能存在盲点的任何领域建立自我认知。为高潜力员工提供成功所需的工具,将为组织的成功奠定基础,并为他们培养出一批参与度高、积极进取的未来领导者。

 

 

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