NGN transporterar naturgas till 2,7 miljoner kunder i nordöstra, norra, östra och västra Yorkshire samt norra Cumbria. Företaget har över 1 500 direktanställda och ytterligare över 600 anställda via tjänsteleverantörer.
NGN transporterar naturgas till 2,7 miljoner kunder i nordöstra, norra, östra och västra Yorkshire samt norra Cumbria. Företaget har över 1 500 direktanställda och ytterligare över 600 anställda via tjänsteleverantörer.
2010 utsågs NGN till det sämst presterande gasnätet vad gällde kundservice. År 2015 hade det blivit ledande inom alla prestationsområden. Detta efter att ha drivit igenom ett obevekligt förändringsprogram fokuserat på att skapa rätt kultur för att leverera till sina kunder. Som svar på regulatoriska påtryckningar för att samtidigt sänka kostnaderna och förbättra de operativa prestationerna utgör NGN:s strategi för talent management en integrerad och kritisk del av VD:arnas och styrelseledamöternas ambition att bli mer kundorienterade och smidiga. Detta genom att identifiera och maximera involveringen av begåvad personal i förverkligandet.
NGN insåg ett behov av att samarbeta med en ledande talent managementkonsult som skulle ge stöd till och komma med återkoppling om strategins utveckling och förverkligande när verksamheten planerade att utarbeta och vinna sitt bud för den kommande 10-åriga regleringsperioden. NGN identifierade som en prioritet att göra en seriös investering i att utveckla sina medarbetare. De ville göra det möjligt för dem att göra sitt bästa samt låta individer och bolaget förstå att styrkor och utvecklingsbehov var en utgångspunkt för fortsatt utveckling. NGN:s uppdrag till oss var att skapa en strategi som ledde fram till en talangidentifierings- och utvecklingsprocess. Denna skulle vara nyskapande och utmanande för enskilda medarbetare men också rolig.
Eftersom NGN letar utanför energibranschen för att få inspiration om framgångsrika organisationer – som John Lewis och McLaren – snarare än att använda ledarskapsbeteenden från andra håll i energibranschen, rekommenderade vi utveckling av ett skräddarsytt kompetensramverk som använder språket för att återspegla NGN:s kultur av inkludering och för att öka engagemanget och utnyttjandet. Genom att använda bästa praxis för jobbanalyser och forskningsmetoder samt maximalt deltagande från alla delar av verksamheten hamnade de resulterande sju kompetenserna i sin tur i linje med tre breda talangpooler. Dessa kompetenser utgjorde grunden för utformningen av en serie talangcenter och ett urval av beteendemässiga och psykometriska bedömningar.
NGN:s VD, Mark Horsley, och kollegor från Business Review Group (BRG) var nära inblandade i alla stadier av utvecklingen och implementeringen av strategin. Med tanke på att vi fått i uppdrag att skapa roliga inslag och NGN:s entusiasm över McLarens verksamhet rekommenderade vi ett Formel 1-tema som skulle genomsyra allt språk som används i talangcentren (t.ex. betygsskalor, roller som observatörer och bedömare, kommunikation före/under/efter centret – vi gick till och med så långt att deltagarna bar F1-tröjor!).
Varje deltagare fick en återkopplingsrapport, indelad i en personlig coachningssession som sammanfattade:
