Av Alissa Parr, fil. dr., seniorkonsult
Alltför ofta är det så att när du behöver anställa någon måste du jobba snabbt. När en begäran väl kommer har tjänsten varit vakant under en lång tid och du behöver någon, vem som helst, för att tillsätta tjänsten. Det gäller helt enkelt att fylla på. Men när du överväger ledarroller med stor påverkan är denna metod långt ifrån idealisk. Istället bör organisationer överväga att skapa en kanalisering av talanger, så när tiden är inne finns det enskilda individer som är redo att kliva in i tjänsten.
Att identifiera och utveckla talanger med hög potential, eller anställda som har förmågan, engagemanget och viljan att växa och lyckas nå högre tjänster, är en viktig fråga i organisationer nuförtiden. Jag fick möjligheten att prata med en expert på talanger med hög potential. Nicole Ginther, chef för Talent Management på NuVasive, har en doktorsexamen i industri-/organisationspsykologi och har stor erfarenhet av att utveckla och implementera program för personer med hög potential, både nationellt och internationellt. Här är några höjdpunkter från vårt samtal om personer med hög potential.
Vad är viktigast att tänka på när man identifierar talanger med hög potential?
Nicole: Jag menar att det finns två viktiga frågor att tänka igenom så fort du bestämmer dig för att fördjupa dig på området att formellt identifiera talang med hög potential.
- Vad exakt är det vi försöker identifiera? Med andra ord, talang med hög potential för vad? Det är avgörande att definiera vad potential betyder i din organisation innan du försöker identifiera den. Jag avråder starkt från att försöka identifiera något du inte kan definiera! Bestäm sedan exakt vad du försöker identifiera. Vilka typer av roller omfattas? Försöker du förutsäga ledarskapsförmåga, eller framgång i en mer specifik roll? Och hur många roller eller år bort försöker du förutse? Varje steg du tar ska förankras i ditt svar på frågan “hög potential för vad”.
- Vad är syftet med den här identifieringsprocessen? Identifierar du din talang med hög potential enbart för beslutsfattande (t.ex. planering av planering för generationsväxling)? För medarbetarnas återkoppling och utveckling? Eller en kombination av båda? De avsedda resultaten av dina identifieringsinsatser ska avgöra hur du umgås med och förklarar programmet för dina intressenter (HR-ledare, företagsledare, deltagare), vilka data du samlar in och dina policyer kring transparens (t.ex. berättar du för dem om de är en HiPo eller ej?). Om du misslyckas med att fundera på syftet i ett tidigt skede kan du behöva tvångsjustera din process eller data i efterhand för att ta hand om ett oavsiktligt resultat. Bespara dig stressen och planera i förväg från början!
Finns det något du har märkt att de flesta förbiser när de identifierar personer med hög potential?
Nicole: Det verkar som att det finns en tendens för folk att dra sig undan ämnet transparens inom HiPo-identifieringsprogram , vilket kan leda till att man använder sig av ett mycket mindre målmedvetet angreppssätt för att hantera transparens. Människor kan reagera kraftigt på tanken på transparens (t.ex. “Berätta inte för henne att hon är en HiPo, hon kommer att känna sig för privilegierad” eller “Om du säger till honom att han INTE är en HiPo, kommer han att sluta och vi förlorar en stabil B-spelare”), vilket i kombination med en begränsad mängd forskning om ämnet kan göra det till ett känsligt och flyktigt ämne.
Många företag tar inte specifikt upp transparens, vilket är anledningen till att vi får forskning som förlitar sig på “människor som har bestämt att de är HiPos baserat på de signaler företaget har gett dem” kontra “personer som tydligt har fått veta att de är (eller inte är) en HiPo”. Trots dessa utmaningar tyder tidig forskning i ämnet (liksom mina egna personliga erfarenheter) på att transparens är fördelaktigt för de anställda, och därmed även för organisationen.
Jag rekommenderar verkligen ett målmedvetet angreppssätt på transparens och att konstruera HiPo-identifieringsprogram på sätt som ökar uppfattningar om rättvisa och ger en ökad självmedvetenhet.
Vilka är de bästa strategierna för att hjälpa till att upprätthålla utvecklingen av personer med hög potential?
Nicole: Jag har fyra specifika råd att dela med mig av i den här frågan:
- Utveckla dina HiPo:er både som individer och som grupp. I idealfallet kommer du att ha bedömt dina HiPo:er för att identifiera dem som sådana, så att du kommer att kunna ge dem insikter om deras unika styrkor och möjlighetsområden. Hjälp dem att utvecklas som individer med fokus på deras specifika möjlighetsområden, vilka till och med kan vara funktionellt specifika. Utveckla dem dessutom som en grupp av HiPo:er med ett bredare fokus på ledarskap, med förståelse för branschen och kännedom om organisationen. Gruppmetoden (t.ex. ledarskapsutvecklingsprogram, action learning, osv.) ger dem också tillgång till HiPo-kollegor i andra delar av organisationen som de annars kanske inte skulle samarbeta med.
- Skapa engagemang från företaget. Se till att cheferna för HiPo:erna, och troligen deras ledare på högre nivå, är väl rustade för att stödja deras pågående utveckling. Detta är de som bäst kan hjälpa HiPo:er att engagera sig i utvecklingsupplevelser på jobbet och ge dem kontinuerlig återkoppling och coachning. Kritiska erfarenheter och uppdrag som sträcker sig en bit bortom deras förmåga är nyckeln för att påskynda utvecklingen av dina HiPo:er!
- Förvänta dig inte att dina HiPo:er själva ska tänka på sin utveckling – bygg in “påminnelser” under hela året som knyter utveckling till andra nyckelprocesser. När exempelvis ditt företag skickar ut kommunikation brett till alla anställda om att det är dags att ha utvecklingssamtal, eller ha ett karriärsamtal, följ upp med dina HiPo:er för att påminna dem om hur de kan ta med sig insikterna från sin bedömningsupplevelse till dessa diskussioner för att fortsätta driva på deras utveckling.
- Uppdatera ditt utvecklingsinnehåll! Samma statiska lista över onlineresurser kommer inte att hålla någon, i synnerhet dina HiPo:er, engagerade i pågående utveckling.
Så vilket budskap ska man ta med sig? Du måste vara mycket målmedveten i att utveckla programmet och få programmet att stämma överens med dina slutliga mål. En annan nyckel är att transparent kommunikation med alla intressenter, inte bara deltagarna, är avgörande för att säkerställa ansvarsskyldighet och framgång. Med dessa tips bör du vara på god väg att utveckla och investera i topptalangerna i ditt företag.
