Av Bekah Regan, konsult
Vad kommer du att tänka på som det “bästa stället att jobba på”? För många av oss kan jag föreställa mig att Google dyker upp ganska snabbt. Vi börjar tänka på ergonomiska fåtöljer, gourmetluncher, tvättservice på plats och andra bekvämligheter. Det måste vara riktigt lätt för dem att attrahera och behålla topptalanger, eller hur? Jag menar, vem skulle inte vilja jobba där?
Vad vi ofta förbiser är att det inte alltid varit på det viset på Google – det fanns en tid när Google var ungt, när företaget inte hade de otroliga resurser det har nu. I sin bok Work Rules! påminner Laszlo Bock (chef för Googles People Operations) oss om att “Kul är ett resultat av vilka vi [Google] är, snarare än en utmärkande egenskap.” Nyhetens behag med förmåner, priser och konkreta belöningar avtar ganska snabbt. Det som attraherar kandidater och upprätthåller medarbetarnas lojalitet är det man upplever tillsammans, energin och atmosfären i ditt företag. Det är passionen, inte förmånerna, som en kultur byggs på.
Så hur utvecklar man en kultur som drar uppmärksamheten till sig och som dryper av “Top Places to Work”-potential? Enligt Laszlo finns det tre viktiga byggstenar: Mission, transparens och röst – och allt kan åstadkommas med en mycket liten budget.
Mission
När organisationens mission är knuten till ett affärsmål blir den nåbar. Men, som Laszlo påpekar, när din mission är kopplad till affärsmål (tänk marknadsandelar, vinster, kundnöjdhet), kanske du når dem så småningom … och sen då? Å andra sidan, om missionen har moraliska motiv, då finns det inget “slut”. Organisationens mission blir en resa snarare än ett mål. Och det finns mycket kraft i den typen av syfte! Genom att koppla de anställdas arbete till en större mission hjälper du dem att se betydelsen och effekten av deras arbete i ett större perspektiv; något de konsekvent kan sträva efter oavsett sin nivå i organisationen.
Som ett exempel är Googles mission “att organisera världens information och göra den allmänt tillgänglig och användbar.” Det är enkelt, ouppnåeligt på ett bra sätt och har ett värde i sig (inga “för att” här inte).
Hur kan det jämföras med din organisations mission? Är din mission omöjlig att uppnå? Motiverar den de enskilda individerna att hitta mening i sitt arbete, eller uppmuntrar den dem kanske att definiera nya mål och innovativa sätt att utföra den missionen, oavsett deras faktiska tjänst? Om inte kan det vara dags att se över den.
Transparens
Laszlo beskriver Google som “öppet som standard.” Detta kan vara lite bakvänt i förhållande till hur företag vanligtvis fungerar; vi tenderar är att börja med att bestämma vad vi ska dela med oss av till de anställda. Vår underliggande övertygelse här är att information måste skyddas från de anställda. Om vi istället som standard delar med oss av allt och därifrån bara begränsar det som är absolut nödvändigt agerar vi med en fundamentalt annorlunda övertygelse: de anställda är pålitliga och har gott omdöme. Denna typ av transparens har tre stora fördelar:
- Bygger förtroende
- Minskar redundans mellan teamen
- Uppmuntrar till och ber om återkoppling om nya produkter, lösningar och riktningar
Denna öppenhetskultur eliminerar de anställdas behov av att spekulera och anta; det krossar den rädsla som kommer med det okända. Samtidigt främjar det en samarbetskultur där människor har möjlighet att lära av och utmana varandra.
Röst
När du ökar transparensen måste du också ge medarbetarna en röst; kraften och plattformen att föreslå och sedan agera på förändringar som gör organisationen bättre. Poängen med transparens är trots allt inte att den sker för transparensens egen skull – den handlar om att ge människor en känsla av ägande när det gäller att upprätthålla organisationens kultur och i slutändan del i organisationens framgång. Det kan låta skrämmande, men målet är att ge de anställda ett verkligt inflytande över hur företaget drivs.
Dessa behöver inte alltid vara formellt organiserade (stormöten eller enkäter). Ibland är allt som behövs miljöer där de anställda kan bryta sig loss från sina skrivbord (organiskt!) för att dela med sig av sina reaktioner, väcka kreativiteten till liv och föreslå förbättringar. Laszlo delar med sig av några enkla sätt Google uppmuntrar och stöder dessa “tillfälliga kollisioner” bland de anställda:
- Ge utrymme – Gå bortom kaffeautomaten (t.ex. minikök, några fåtöljer, andra delade/öppna områden) för att uppmuntra till spontana samtal. Dessa områden ger människor från olika arbetsteam en plats att dela med sig av sina “outsider”-perspektiv, vilket kan skapa bättre idéer än det grupptänkande som sker inom team.
- Koppla samman folk – Skapa en känsla av gemenskap som går bortom arbetsplatsen. Google har anslagstavlor där de enskilda kan posta flygblad om intressegrupper, volontärmöjligheter och andra händelser. Att delta i dessa aktiviteter utanför arbetet hjälper oss att känna oss mer förenade med (eller åtminstone förstå) våra kollegor – i sin tur hjälper det oss att samarbeta med och utmana varandra.
- Skapa en arbetsgrupp – Låt någon annan göra jobbet! Laszlo beskriver “Bureaucracy Busters”, ett årligt program som lanserats på Google där de anställda “identifierar sina största frustrationer och hjälper till att fixa dem.” Detta ger dem som står i frontlinjen för ett problem (experterna) möjlighet att generera och utvärdera praktiska lösningar. Sedan kan, än viktigare, ledarna stödja implementeringen av dessa förbättringar och effektiviseringar.
“Om du ger människor frihet kommer de att överraska, glädja och förvåna dig. De kommer också att göra dig besviken ibland, men om vi var perfekta skulle vi inte vara människor.”
Utvecklingen av mission, transparens och röst kommer inte att se likadan ut i alla branscher eller företag. Men jag utmanar dig att tänka på hur detta skulle kunna fungera för ditt team, din avdelning och din organisation, istället för hur det inte kommer att fungera. Utan tvekan kommer man att stöta på problem längs vägen och vissa saker kanske inte går som planerat (Laszlo ägnar ett helt kapitel i sin bok åt misstag och ogynnsamma utfall), men den energi som läggs på att definiera en positiv, robust organisationskultur kommer definitivt att vara värd det – för de just nu anställda som övertygas om att stanna kvar, och de du ännu inte träffat.
