Av Sebastián Teijeiro, konsult
I en av mina akademiska favoritartiklar presenterade Nicky Dries* bland annat olika spänningsfält i fråga om talang:
- Objekt vs subjekt – vad eller vem är talang?
- Ekluderande vs inkluderande – hur utbredd är talang i befolkningen?
- Medfödd vs förvärvad – kan talang läras ut och läras?
- Input vs output – vad ska organisationer selektera för?
- Överförbar vs kontextberoende – är talang beroende av miljön?
Jag tycker personligen att dessa spänningsfält är fascinerande, i synnerhet på grund av de olika implikationerna för praktiken. Jag skulle verkligen vilja omfatta alla i den här artikeln, men jag kommer enbart att fokusera på en: Exkluderande vs inkluderande.
I sitt paper skriver Dries att: ”Ett inkluderande perspektiv på talang utgår från antagandet att alla människor är begåvade, men på olika sätt; ett exkluderande perspektiv bygger å andra sidan på utgångspunkten att vissa människor till sin natur är mer begåvade (och därmed mer värdefulla) än andra – åtminstone inom den organisatoriska kontexten”.
Innan du tittar på hur företag bedömer människor beroende på varje angreppssätt finns det två saker att tänka på:
- Talang som koncept som används i organisationsvärlden är okontroversiellt och det brukar definieras på många olika sätt*.
- Denna uppdelning mellan exkluderande och inkluderande angreppssätt ska betraktas som ett kontinuum snarare än som två motsatser utan någon grad av överlappning.
Exkluderande angreppsätt
En central del av “kriget om talangerna”* är begreppet “personalstyrkesegmentering” (eller “personalstyrkedifferentiering”), enligt vilken organisationer ska klassificera och övervaka människor genom någon form av segmenteringsramverk (t.ex. A-, B- och C-aktörer* eller genom att använda ett rutnät med 9 rutor) och sedan förmånsbehandla de som är mest värdefulla. Detta bygger på uppfattningen att organisationer skapar onödigt höga kostnader när de investerar på samma sätt i hela personalstyrkan, när de faktiskt bara kan fokusera på att attrahera, välja ut, utveckla och behålla stjärnanställda som ska säkerställa organisatorisk framgång*. Tanken är att investera oproportionerliga resurser där oproportionerlig avkastning på investeringarna kan förväntas* (20 % av personalstyrkan eller mindre*).
När organisationer använder denna metod för att bedöma människor letar de efter särskiljande faktorer eller egenskaper, och nivåer inom dessa, för att åstadkomma denna segmentering. Aktuella prestationer är viktiga, men för starkt framtidsfokuserade organisationer räcker det inte eftersom detta inte förutsäger framtida prestationer*. Därför klassificerar de sina medarbetare utifrån möjlighet, dvs. hur troligt det är att de kommer att göra eller bli något i framtiden. Det är här praxis för hög potential kommer in i bilden och människor bedöms utifrån “komponenterna”* framtida framgång. Dessa “komponenter” tenderar att grupperas i modeller och dessa modeller tenderar att variera från organisation till organisation (i likhet med deras definitioner av talang och hög potential). Det är svårt att i en kort artikel ta med en taxonomi av modeller av potential, så låt oss för enkelhetens skull säga att dessa tenderar att gå från “låt oss fördubbla antalet framgångsrika personer i företaget” till “vi vet inte hur framtiden kommer att se ut så låt oss bedöma egenskaper som säkerställer framgång, oavsett sammanhang”.
Belackare av det exkluderande angreppssättet hävdar att genom att fokusera på ett fåtal anställda försummar organisationer de negativa effekterna när det gäller de som inte anses vara värdefulla (upp till 80 % av personalstyrkan), minskande motivation, prestationsnivåer, engagemang, uppfattningar om rättvisa och teamarbete. *. Det hävdas också att exkluderande praxis inte nödvändigtvis säkerställer bibehållande av de anställda (och därmed avkastning på investeringar) som anses ha “hög potential”, eftersom dessa tenderar att öka förväntningarna upp till en punkt som organisationen inte kan uppfylla, vilket får dem att flytta till en annan organisation*.
Vi vet inte hur framtiden kommer att se ut, så låt oss bedöma egenskaper som säkerställer framgång oavsett sammanhang.
Inkluderande angreppssätt
Organisationer på den här sidan av kontinuumet erbjuder individualiserade angreppssätt för alla sina medarbetare beroende på deras egenskaper och behov. De strävar efter att åstadkomma förbättrade prestationer på alla nivåer av personalstyrkan* genom att hjälpa de enskilda individerna att utnyttja sina styrkor för att maximera sin inverkan. Tanken är att utveckla organisationen som en helhet då alla har en roll att spela och något att bidra med. Sätten att göra detta på omfattar att öppna utbildningsmöjligheter för alla och att tillåta möjligheter till avancemang för alla anställda som ett resultat av målmedveten övning och prestationsförbättring*. Detta bidrar till att öka de allmänna nivåerna av moral, motivation, uppfattning om rättvisa, lojalitet och bibehållande, och tillåter organisationer att utveckla en diversifierad personalstyrka. Vidare kan organisationer övervinna talangbristen genom att utveckla de olika former av talang som krävs för att företaget ska utvecklas*, och om någon lämnar organisationen kan tjänsten tillsättas med interna talanger*.
Organisationer som anammar detta angreppssätt bedömer människor med syftet att lära känna alla bättre, att förstå deras styrkor, utvecklingsbehov och drivkrafter, och att ge dem denna kunskap*. Detta gör att organisationer kan verka på olika nivåer. På individuell nivå, genom att utrusta cheferna för att få ut det bästa av var och en av sina teammedlemmar eller genom att uppmuntra människor att lära sig av varandra. På en organisatorisk nivå tillåter detta angreppssätt att man får en fullständig talangbild som ligger till grund för holistiska OD-strategier och förstår kulturen (en nedifrån-och-upp-kultur, snarare än kultur som är uppifrån-och-ner, fördefinierad – och ibland orealistisk). Eftersom ingen segmentering krävs och sättet att arbeta för framtiden är att kontinuerligt förbereda hela personalstyrkan för detta, finns det inget behov av praxis för hög potential eller att sätta etiketter på människor baserat på möjlighet.
Belackare av det inkluderande angreppssättet hävdar att utveckling av alla i organisationen kräver avsevärda investeringar i termer av tid och pengar, och att ur ett rationellt-ekonomiskt perspektiv är det en kostnadseffektiv praxis* att endast ge förmånsbehandling till de som kommer att driva på framtida organisatoriska framgångar (om exempelvis utbildningsbudgeten delas lika mellan alla anställda kommer varje anställd bara att få lite utbildning). Dessutom hävdar vissa att om dessa stjärnanställda inte får någon förmånsbehandling kan de komma att lämna organisationen och man kommer att förlora konkurrensfördelen (eller “kriget om talangerna”).
