Av John Fernandez, fil. dr., seniorkonsult
Tidigare publicerat av PSI Talent Management eller Cubiks, innan företaget bytte namn till Talogy.
Jag skrev i mitt förra blogginlägg om vikten av att använda kompetensmodeller inom talent management. Nästa del handlar om att faktiskt implementera en kompetensmodell. Det här steget kan uppfattas som överväldigande, men om det görs ordentligt ger det en organisation enorma fördelar. Som ryggraden i ett antal talent management-program såsom urvals- och prestationshanteringssystem, kan kompetensmodeller hjälpa till att få organisationsövergripande överensstämmelse med vad som definierar framgång för individer, team, avdelningar och företaget som helhet.
Effektiva kompetensmodeller kräver inte bara mycket arbete att utföra, utan också input och support från flera viktiga intressentgrupper. Även om det inte finns en enda strategi eller metod för att utveckla en kompetensmodell som kan garantera dess framgång, finns det några allmänna tips eller riktlinjer som, om de följs, maximerar chanserna att en kompetensmodellsimplementering kommer att gå bra. Dessa tips sammanfattas och diskuteras i detalj nedan:
- Använd en uppifrån-och-ned-strategi
- Få input från jobbinnehållsexperter
- Skapa inte för många eller för få kompetenser
- Anpassa kompetensmodellen till företagskultur och strategiska mål
- Ange jobbnivåer som innehåller egna beteendedefinitioner
Använda en uppifrån-och-ned-strategi
Detta betyder helt enkelt att det måste finnas support från högsta ledningen från början, och att stöd för initiativet startar högst upp i huset och sprider sig ner i organisationen. Om ett sådant inte finns kommer projektledarna att simma uppströms när de försöker få acceptans för den nya kompetensmodellen. Dessutom är det mer sannolikt att framtida initiativ som försöker införliva kompetensmodellen (exempelvis ett utbildnings- eller utvecklingsprogram) möts av motstånd om det inte finns något stöd från företagets högsta ledare.
Att få input från jobbinnehållsexperter
Att få rätt input ger innehållsvalidering och även stöd från de anställda i de jobb som faktiskt är kopplade till kompetenserna. Med andra ord kan, samtidigt som ledarskapsstöd är viktigt, företagets högsta ledare inte bara utveckla kompetensmodellen i ett vakuum. Att engagera representanter från alla nivåer i organisationen kommer inte bara att säkerställa att kompetensmodellen är korrekt, utan kommer också att göra det möjligt för kompetensmodellen att få genomslag när den införs i hela företaget.
Att använda för många eller för få kompetenser
Frågan om hur många kompetenser som ska ingå i en kompetensmodell har varit föremål för en del diskussioner. Även om det inte finns någon magiskt siffra finns det ett intervall – vanligtvis runt 6 till 10 – som tenderar att fungera effektivt i de flesta organisationer. Anledningen till att man undviker ett 12-tal kompetenser eller mer är att det utgör en större utmaning för att få kompetensmodellen att resonera hos medarbetarna. När det finns för mycket innehåll i modellen kommer folk inte ihåg den lika lätt, och det försvårar också varumärkesbyggande och marknadsföring av kompetensmodellen.
Å andra sidan, när det finns för få kompetenser – låt oss säga 4 eller färre – blir det en utmaning att göra kompetensmodellen så detaljerad eller heltäckande som den behöver vara för att omfatta alla jobb i företaget. Dessutom kommer kompetenserna nästan säkert att låta överdrivet breda och generiska – till och med vaga – när fyra eller färre kompetenser används för att omfatta alla kriterier för framgång i hela företaget.
Få kompetensmodellen att stämma överens med företagskultur och strategiska mål
Denna del ger kompetensmodellen ett syfte och en riktning som är specifik för varje enskild organisation. Om ledarskapet inte kopplar kompetensmodellen till företagets kultur eller strategi förlorar kompetenserna sitt värde, och de anställda kommer att vara mer benägna att betrakta dem som bara ytterligare en uppsättning förmågor eller beteenden som pådyvlas dem utan någon egentlig mening bakom.
Ange jobbnivåer med egna beteendedefinitioner
Det sista tipset gör att samma kompetenser blir relevanta från instegsroller hela vägen till seniora chefer. Kommunikation är till exempel en kompetens som är viktig för de flesta roller i alla organisationer. Men sättet en underhållstekniker på ingångsnivå kommunicerar med teammedlemmarna på verkstadsgolvet är väldigt annorlunda jämfört med hur chefen för fabriken måste kommunicera med sina avdelningschefer. Som ett resultat av detta kan kompetensen kommunikation ha en bred definition som omfattar alla anställda, men också innehålla mer specifika beteendeexempel som är samstämmiga med varje jobbnivå. På så sätt kan alla anställda referera till beteendeexemplen för sin jobbnivå, för att förstå hur de förväntas visa god kommunikationsförmåga i sitt jobb.
Kompetensmodeller kräver ett stort engagemang i tid och resurser för att implementeras effektivt, men de ger företag som vill förbättra sina talanghanteringsprogram rejäl utdelning. Även om riktlinjerna som anges ovan inte är en uttömmande lista över saker att tänka på ska de ge viss bästa praxis på hög nivå för ledare som funderar på att utveckla en effektiv kompetensmodell i sin organisation.
