Av Connie Gentry, konsultpartner
Planering av generationsväxling betraktas ofta på samma sätt som många människor ser på att gå igenom sin strumplåda, där man försöker hitta de som inte hör ihop, vilka som har hål och måste kastas, eller där man helt enkelt ska avgöra om man helt enkelt behöver köpa nya strumpor.
Det kan vara en omständlig process och många organisationer kämpar för att känna att de har fått till allt rätt eller har gjort de framsteg de vill göra. När du står inför behovet av att utvärdera din organisations modell för planering av generationsväxling, fundera på följande tre anledningar till att planeringen av generationsväxlingen misslyckas och vad du kan göra för att undvika att göra dessa misstag:
1) Brist på stöd från chefsnivån
Det finns inget som kan sänka en plan för generationsväxling som brist på stöd och support från företagsledningen. HR och ledningen kan lägga fram hur bra planer som helst, men om chefsnivån inte stöder och förstärker de nödvändiga stegen för att implementera visionen blir det hela irrelevant. Det finns inte så mycket mer att säga om det. Det finns dock några saker att beakta för att vara proaktiv när det gäller att få support.
- Kom beredd för att specifikt beskriva fördelen med och mervärdet av att investera i den utbildning som krävs, för att få en framgångsrik modell för planeringen av generationsväxlingen.
- Sammanfatta de steg som krävs. Vilken nivå av stöd och engagemang förväntar du dig specifikt från var och en av cheferna?
- Koppla målen med planeringen av generationsväxlingen till mätbara mätvärden eller kompetenser efter nivå; har de du har identifierat som någon med hög potential de här kompetenserna eller var hamnar de när det gäller nästa nivå?
2) Att göra antaganden om en individs färdigheter, intressen och förmågor
Ett annat vanligt misstag är att ledningen gör antaganden om intressenivån, färdigheterna och förmågorna hos de som de har identifierat som en aktör med hög potential att ta till nästa nivå.
- Har du diskuterat dina uppfattningar med dem och fått deras support i detta?
- Vad har du gjort för att verkligen hjälpa dem att bli framgångsrika genom att utvärdera deras färdigheter och förmågor; både på deras nuvarande nivå och nästa?
- Kom ihåg att bara för att en anställd kan vara bra på sitt nuvarande jobb, och sticker ut som någon som presterar mycket väl, betyder inte det att han eller hon kommer att bli en bra framtida ledare.
3) Brist på utbildning för att utveckla anställda med hög potential
En av de mest frustrerande sakerna som kan få en potentiellt framgångsrik plan för generationsväxling att spåra ur är kanske att man misslyckas med att ta med utbildningskomponenten i ekvationen. Du har kanske en organisation med starkt stöd från ditt ledningsteam och har på ett lämpligt sätt och definitivt identifierat de som har färdigheter, intressen och förmågor att ta sig upp i organisationen, men kommer sedan till korta när det gäller att erbjuda dem den nivå på utbildning och utveckling som behövs för att få det hela att hända. Utbildningen måste också vara specifik och målinriktad, inte generisk och allomfattande.
- Har du identifierat en uppsättning kärnkompetenser för att strukturera den här personens utbildning och utveckling?
- Hur enkel är processen att implementera och hantera?
- Är resultaten meningsfulla och ger de en tydlig förståelse för hur man tar saker och ting till nästa nivå?
Vad kan din organisation göra för att undvika dessa fallgropar vid planeringen av generationsväxlingen?
Nu när du har funderat lite på varför planeringen av generationsväxlingen misslyckas är nästa steg att bygga in åtgärder i din plan för att undvika dessa fallgropar.
Ett mål som lämpar sig väl för att ta itu med alla dessa tre områden är utvecklingsbedömningar av din nuvarande personalstyrka.
Bedömning för utveckling och planering av generationsväxling
Företag gör detta hela tiden i urvalssyfte, men formell bedömning för utveckling och utbildning förbises ofta eller hamnar lägre ner på budgetprioriteringslistan. Alltför ofta baseras beslutet om vem som verkligen anses vara en anställd med hög potential enbart på en arbetsledares subjektiva input eller ett intresse som uttrycks av den individ som försöker ta sig uppåt.
Genom att identifiera och implementera en bedömningsprocess kopplad till specifika kompetenser och färdighetsnivåer förser du din organisations ledarskap med de verktyg som krävs för att upprätta standardiserade, objektiva åtgärder för att utvärdera styrkor och möjligheter för de personer med hög potential som du riktar in dig på för framtida befordran.
Att få stöd från cheferna, ta tiden att identifiera kandidater med hög potential och sedan bedöma för att fastställa styrkor och utvecklingsområden hjälper din organisation att hitta den “saknade strumpan” i din strumplåda.
