继任规划的重点是确定和培养人才，以填补未来的领导和关键业务职位。涉及对人才和资源的持续讨论以及以行动为中心的未来规划。继任规划是一个积极主动的过程，用于确定组织的核心岗位并制定计划，让有资质且有能力的员工在短期、中期乃至更长的时期内担任这些岗位。
继任规划
什么是继任规划？
组织需要制定一项战略，以了解当前资源的优势以及人们对未来的动机和期望。这些数据使组织能够认识到未来理想的关键人才环境与现状的差距。一旦认识到这些差距，组织就可以采取战略予以弥补，通过实施和维持一系列行动，以吸引、获得、培养和留住关键人才。
为什么企业的继任规划很重要？
定期讨论人才问题并充分了解未来需要的企业在面对变革时，更能快速、有效地适应和响应变革。优秀人才总是供不应求。积极和战略性地投资于现有人才的发展，以使其成长为未来的领导并担任关键业务职位，可为组织提供竞争优势。有效的企业继任规划使组织能够在招聘外部人才以及培养内部人才时做出合理的财务决策。
继任规划和人才管理之间有什么联系？
为了确保继任规划不只是简单地制定计划，组织必须制定战略，以将计划变为现实，并使其与任何内部（例如结构上的）或外部（例如市场因素）的变化保持同步。人才管理是实现这一目标的最佳方法。人才管理是弥补现有资源库中能力、知识和经验差距的战略方法，使组织能够实现其未来目标。
继任规划涉及哪些内容？
继任规划需要从考虑未来需求入手：组织若要在未来成功，需要哪些岗位和人力资源？大多数的继任规划都侧重于关键任务的岗位和责任，因而需要最先确认这两方面。继任规划通常会包含所有的领导职位和一些需要具备深厚的专业知识的专家岗位。此外，有效的继任规划流程还需要确认可行的人员备选方案，以便在相应岗位上的人员离开组织时能进行替换；此类信息随后应当保存在合适的位置。
继任规划和招聘之间有什么联系？
尽管继任规划的方法很多，但比起更侧重于填补空缺的替换型招聘，这些方法都倾向于具有更长远的眼光。有效的继任规划使组织能够更好地决定在招聘时把钱投入何处。通过积极培养组织内现有的人才以填补未来的关键职位，可以将寻找、选拔和雇用外来人员的成本仅投入到目标职位，从而降低成本。
继任规划应该多久进行一次？
尽管常常按年度循环，但继任规划应当作为一个持续的过程，通过对人才发展的积极讨论和关注使之时刻保持活力。个人的愿望和动机可能随着时间推移而改变，而未能及时关注人才和不断变化的业务需求的组织最后会自食其果。
继任规划应该保密吗？
透明的继任规划的影响力最大。可以理解一些组织将继任规划进行保密的行为，这样做是因为担心出现期待落空或让非指定继任者感到失望的情况。但是，构建基于开放和建设性反馈的透明文化才是最好的方法，它可以促进员工参与，同时也能帮助他们了解期待并确定专注发展的方向。鼓励这些诚实、双向对话的组织可以营造一种基于信任的氛围，使每个人都能蓬勃发展并努力做出更好的表现。
如何制定有效的继任规划？
有效的继任规划流程的典型步骤包括：
- 考虑您的组织战略和未来的资源需求
- 确定未来成功所需的关键岗位
- 评估现有资源以了解其能力、愿望和潜力
- 发现可能的HiPo（高潜力）
- 将高潜力与关键岗位进行对应，并做好准备（相关人员做好准备，以在建议的时间段担任特定的岗位），从而构建强大的人才渠道
- 制定能够缩小能力与准备状态差距的发展战略
- 持续投资于潜在的未来领导者的发展（通过发展规划、特殊任务、辅导、指导和反馈等途径）
- 定期监测和评估领导层的实力，并及时了解他们的期望与动机
- 将继任规划作为招聘计划流程的一部分：在假定需要外部招聘前，优先评估您的继任规划
- 监督继任规划进展是否顺利，并根据需要对流程进行微调
应如何确定要纳入继任规划的关键岗位？
尽管试图将所有的职位和岗位都纳入继任规划可能很诱人，但这不太可行，也不太现实。继任规划通常侧重于组织中最重要的岗位，并涉及确定那些如果不填补会给组织带来最大风险的岗位。以下问题有助于确认需要纳入继任规划中的岗位：
- 担任此岗位的人所做的决策对公司是否重要？
- 这是领导岗位吗？该岗位对大型团队负有直接责任吗？
- 这个岗位是否需要难以取代的专业知识？
- 担任此岗位的人是否有加入竞争对手的高风险？
- 填补这个职位会比大多数其他岗位的耗时更长、成本更高吗？
- 为该岗位培养继任者是否需要付出巨大努力和一定时间？
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