Oplossing
Een doelbewuste aanpak van cultuurverandering
De werkomgeving of patiëntervaring kwam niet overeen met de visie van het bestuur. Uit enquêtes bleek dat het personeel vond dat de organisatie de veiligheid en de ervaring van patiënten niet serieus genoeg nam. Het personeelsverloop en de benodigde tijd om openstaande vacatures in te vullen, waren hoog. De patiënttevredenheidsscores lagen onder het gemiddelde. Het ziekenhuis ondernam een vijf jaar durende, allesomvattende cultuurinterventie.
Het ziekenhuis kwam tot het besef dat ‘programma’s’ en cultuurverandering op lange termijn twee verschillende dingen zijn. Het eerste belooft snelle resultaten; bij het tweede spreekt men over langdurige proces- en gedragsveranderingen die resulteren in een langzame en gestage verschuiving in het ‘denken en doen’. Deze verschuiving komt tot uiting in dagelijkse beslissingen, waaronder de manier waarop zij naar talent kijken. Organisaties die een kandidaat werven uit wanhoop om een vacature in te vullen, of een technisch onderlegde werknemer in dienst houden die niet patiëntgericht is of zich niet kan aanpassen, nemen bewuste beslissingen die hun cultuur vormgeven.
De afdeling Personeelszaken speelt een cruciale rol
Ten eerste heeft dit ziekenhuis cultuurverandering opgenomen in zijn strategisch plan. Vervolgens nam het zijn talentstrategieën onder de loep. Geen enkele afdeling heeft een grotere invloed op de cultuur dan de afdeling Personeelszaken. De houding van het personeel ten opzichte van veiligheid, verandering en het vermogen om continu gericht te blijven op de ervaring van de patiënt en de familie begint met het vermogen om de juiste mensen aan te trekken, te selecteren, op te leiden en te behouden.
Elke wervings- of promotiebeslissing heeft een impact op de organisatiecultuur. De bedoeling is dus om selectie te koppelen aan de gewenste culturele verbeteringen. De afdeling Personeelszaken heeft samen met de afdelingshoofden alle banen aan het begin van het wervingsproces teruggekoppeld aan de missie. Deze terugkoppeling wordt vervolgens gehandhaafd tijdens de oriëntatie, de inwerkperiode, het prestatiebeheer en de ontwikkeling. Om dit te doen slagen, was tevens een meer weloverwogen en objectieve aanpak van selectiebeslissingen vereist.
Het nieuwe selectiesysteem
Stap 1 was de ontwikkeling van een organisatiebreed, alomvattend model voor gedragscompetenties. Op twaalf weken tijd identificeerden Talogy en de klant een beknopt model van gedragingen, op elk niveau van de organisatie, dat de culturele visie ondersteunt. Deze competenties vormen nu de basis voor de selectie, het prestatiebeheer en de ontwikkeling van alle werknemers, van dienstverleners, managers, zorgverleners en verpleegkundigen, tot senior managers.
Stap 2 was het implementeren van het hulpprogramma voor sollicitatiegesprekken waarbij wervingsmanagers actief bijdragen aan het samenstellen van hun teams, en het gebruik van beproefde online gedragsassessments – specifiek voor de zorgsector – waaronder Talogy’s oplossingen voor de zorgsector en de leiderschapsoplossing. Hiermee worden gedragsvaardigheden objectiever geëvalueerd en worden kandidaten geïdentificeerd die gedragingen zullen vertonen die binnen de cultuur passen.
