Geschreven door Brett Gatesman, Consultant
Op de huidige arbeidsmarkt hebben bijna alle werkgevers moeite hun vacatures met gekwalificeerde sollicitanten in te vullen. Dit brengt wervingsmanagers in een lastig parket, waarbij zij hun wervingspraktijken opnieuw moeten evalueren, en velen kijken daarbij naar het allereerste begin van hun proces: de instroom van sollicitanten. Ze kunnen vragen, “Hoe kunnen we meer mensen binnenkrijgen?” Het is momenteel een “kopersmarkt” voor kandidaten, dus het wervingsproces kan aanvoelen als een verkooppraatje. Als u recruitment even beschouwt als verkoop, hebt u er dan over nagedacht of uw verkoopgebied de volledige kandidatenmarkt bestrijkt? Zou het mogelijk zijn te “verkopen” aan kandidaten met schijnbaar niet-verwante achtergronden?
Bij het uitpluizen van sollicitanten wordt veel aandacht besteed aan traditionele vereisten zoals ervaring en opleiding. Een strikt gebruik hiervan kan echter het volledige beeld van uw pool van sollicitanten beperken, vooral bij werk op instapniveau. Een sterkere benadering van het analyseren van kandidaten is het evalueren van hun competenties. (Hier zijn 2 manieren om uw competentiemodel te gebruiken en zo uw talentstrategie te versterken). Competenties kunnen worden gedefinieerd als de combinatie van waarneembare en meetbare kennis, vaardigheden, bekwaamheden en persoonlijke kenmerken die bijdragen tot de prestaties van de werknemer en uiteindelijk resulteren in organisatorisch succes. Door de voor een functie vereiste competenties te onderzoeken en daarop te focussen bij de werving, kan uw kandidatenpool worden uitgebreid. Opmerking: als u niet zeker weet welke competenties horen bij de functies waarvoor u rekruteert, kan O*NET Online van het ministerie van Arbeid een goed, gratis startpunt zijn.
Als u een goed inzicht hebt in de competenties die voor uw in te vullen vacatures vereist zijn en u de kandidatenpool wilt uitbreiden, kan het een interessante oefening zijn om de belangrijke competenties van twee verschillende functies te vergelijken. Misschien vindt u de specifieke achtergrondervaringen van kandidaten niet al te belangrijk wanneer zij naar bepaalde banen solliciteren. Zou het bijvoorbeeld niet mooi zijn als de ervaring van de detailhandel zich zou kunnen vertalen naar de productiewereld? Laten we voor de grap eens kassières en machineoperators voor metaal of plastic vergelijken. Werkstijlen zijn gerangschikt in volgorde van belangrijkheid volgens O*NET, en gedeelde werkstijlen tussen de functies zijn aangegeven met een groene lijn.
In dit geval vertonen de ideale werkstijlen (competenties) van deze banen een grote mate van overlapping, ook al zijn ze in een andere volgorde gerangschikt. Toegegeven, dit is een extreem voorbeeld waarbij de kernverantwoordelijkheden en de werkomgeving van elke baan verschillend zijn; kassières zullen meer vaardigheden op het gebied van klantenservice nodig hebben en machineoperators meer mechanische kennis. Toch zijn de meetbare, kwantificeerbare competenties voor beide banen zeer vergelijkbaar, en die competenties kunnen nauwkeurig worden gemeten met een valide assessment.
Deze oefening geldt natuurlijk niet voor alle banen. Soms is een certificering of vergunning gewoon vereist. Maar voor functies met een hoge omloopsnelheid waarvoor geen speciale referenties nodig zijn, zou het wellicht goed zijn om minder te kijken naar hun eerdere ervaringen en meer naar hoe goed een kandidaat in het door u gewenste competentiemodel past. U leidt waarschijnlijk alle werknemers op die op een startersfunctie beginnen, ongeacht hun eerdere ervaring en opleiding, dus maakt het uit of ze een andere werkachtergrond hebben?
Wat uw situatie ook is, begrijpen wat nodig is voor succes bij elke functie leidt alleen maar tot betere resultaten. Er zijn verschillende andere manieren om de instroom van sollicitanten mogelijk te vergroten, maar als een kandidaat blijk geeft van werkelijke belangstelling voor een functie waarvoor een opleiding mogelijk is, geef hem of haar dan misschien een kans om in een nieuwe werkkring te functioneren.
