Geschreven door Rachel Mellors, Business Psychologist
Het is verbijsterend te bedenken dat de smartphone nog maar 10 jaar geleden helemaal niet bestond. En toch beschouwen velen van ons de impact die het heeft gehad op ons sociale en beroepsleven als vanzelfsprekend. In hetzelfde decennium zijn ook de verwachtingen die aan bedrijfsleiders worden gesteld, onherkenbaar veranderd.
Succes als leider wordt niet langer bepaald door diepgaande technische vaardigheden en persoonlijke ervaring van “dat al eens gedaan te hebben”. Bovendien vereist het werken in een steeds meer globale en interculturele context meer dan een traditionele reeks leiderschapsgedragingen zoals richting aangeven, resultaten boeken, capaciteiten opbouwen en anderen inspireren.
Intercultureel leiderschap: De hoofdzaken
De meest succesvolle interculturele leiders geven blijk van een verlangen om verschillen te begrijpen en van een bereidheid om flexibel te zijn.
Er zijn veel verhalen over een leider uit een bepaald land die op spectaculaire wijze faalde in het bereiken van de verwachte resultaten, omdat geen rekening was gehouden met de geschiktheid voor de cultuur van het nieuwe land. Bijvoorbeeld, de wens van een Amerikaanse leider om snel grote beslissingen te nemen en snel te implementeren stuitte op weerstand van haar Japanse team, dat verwachtte tijd nodig te hebben om consensus binnen de organisatie te bereiken voordat er actie werd ondernomen.
Het ontwikkelen van begrip voor verschillen, waarbij een automatisch (vooringenomen) oordeel wordt vermeden, vergt een toegewijde inspanning van zelfs de meest bekwame medewerkers in wereldwijde organisaties. Vooral als leiders moeten zij zich tegelijkertijd bewust zijn van hun eigen leiderschapsstijl, zodat zij zich bewust kunnen voorbereiden om die om te buigen wanneer dat nodig is.
De stijl van een leider wordt beïnvloed door 3 dingen:
- Zijn of haar eigen persoonlijke stijl en ervaring
- De verwachtingen en bedrijfscultuur van hun werkgeversorganisatie
- De achtergrondcultuur van zijn of haar nationale identiteit.</li
Het tweede aspect is voor leiders relatief gemakkelijk vast te stellen, maar bij de andere twee aspecten kunnen zij enige hulp nodig hebben. Indien nodig kunnen assessment-specialisten geavanceerde technieken gebruiken om leiderschapseigenschappen en -voorkeuren te identificeren. En onderzoek heeft specifieke dimensies aan het licht gebracht waarop nationale culturen verschillen, bijvoorbeeld de Cultuurkaart van Erin Meyers en de 6 Nationale Cultuurdimensies van Hofstede.
Succesvol intercultureel leiderschap is veel te complex om te worden vereenvoudigd in een simpele vergelijking, maar hoe zou het eruit zien als we het zouden proberen?
