Geschreven door Bekah Regan, Consultant
Ik las onlangs een artikel in Harvard Business Review over de beste praktijken voor exitgesprekken. Exitgesprekken kunnen een doeltreffend instrument zijn om inzicht te krijgen in bepaalde oorzaken van het personeelsverloop in uw organisatie. Zoals vele interventies zijn zij echter noodzakelijkerwijs reactief. Om trends en patronen in het personeelsverloop in uw organisatie vast te stellen, hebt u gegevens nodig – wat betekent dat u moet wachten tot mensen vertrekken voordat u over het “waarom” nadenkt.
Zeker, er zijn ook proactieve benaderingen om het verloop te verminderen. Een deel van het verloop kan worden voorkomen door te investeren in leiderschapstraining, te zorgen voor concurrerende lonen en vergoedingen, een wenselijke cultuur te creëren, enz. Veel van deze benaderingen kunnen grootschalig, kostbaar en langdurig zijn. Helaas kunnen we, zelfs als we weten wat het beste is voor de organisatie, die kennis niet altijd implementeren of ernaar handelen als gevolg van bedrijfs- of middelbeperkingen.
Kleinere interventies op basisniveau kunnen een meer levensvatbare oplossing zijn, hetgeen mijn aandacht trok in het HBR-artikel. De auteurs stellen voor om regelmatig retentiegesprekken te voeren met werknemers. Zij stellen met name drie vragen voor om gesprekken over loopbaantevredenheid te stimuleren en het behoud van werknemers te verbeteren:
- Helpen wij u effectief te zijn in uw huidige functie?
- Helpen wij u een succesvolle carrière op te bouwen?
- Helpen wij u een bevredigend leven te leiden?
Wat ik zo leuk vind aan deze aanbeveling is dat hij zowel simpel als impactvol is. Samen bestrijken deze drie vragen essentiële terreinen (opvolgingsplanning, loopbaantevredenheid en burn-out). De antwoorden op deze vragen kunnen managers helpen ideeën te genereren over hoe ze de werknemers in de hele organisatie beter van dienst kunnen zijn. De opmerkingen en meningen van één persoon kunnen door velen worden gedeeld, zodat zij het startpunt kunnen zijn voor verbeteringen in de hele organisatie voordat mensen hun heil bij een andere werkgever gaan zoeken.
Ten tweede, deze vragen zijn persoonlijk. Organisatiebrede enquêtes over betrokkenheid en voortdurende verbetering zijn waardevol voor interventies op hoog niveau. Deze enquêtes geven echter geen informatie over de persoonlijke waarden, dromen en grenzen van een werknemer. Individuele aandacht maakt deel uit van wat een groot leider maakt, maar managers moeten eerst het individu leren kennen om dit effectief te kunnen geven. Het stellen van deze vragen geeft managers de kans om hun werknemers te leren kennen. Het opent de deur voor gesprekken over carrièredoelen, de balans tussen werk en privéleven, en de huidige frustraties van de werknemer. Gewapend met deze informatie zijn managers beter toegerust om relaties op te bouwen, werknemers aan zich te binden, stress te verlichten, de behoeften van werknemers te behartigen en aantrekkelijke carrièrepaden binnen de organisatie te ontwikkelen. Tegelijkertijd geeft het werknemers een stem; het zegt “Ik zie je, ik hoor je, ik geef om je… en ik ga er iets aan doen”.
Tot slot ondersteunt het stellen van deze vragen tijdens regelmatige check-ins het huidige onderzoek en de populaire opinie dat consistente, voortdurende feedback vruchtbaarder is dan minder frequente contactmomenten. In plaats van deze gesprekken aan het eind of het begin van het jaar te voeren, moet u het retentiegesprek op gezette tijden voeren. Net als nieuwe “pulse”-enquêtes, die tot doel hebben realtime gegevens te verzamelen over de huidige toestand van de organisatie, zorgt het regelmatig opnemen van deze vragen ervoor dat managers niet verrast worden door een laag moreel, ontevredenheid of burn-out – of erger nog, een gevoel van spijt (“Had ik maar geweten dat hij/zij er zo over dacht, dan had ik X. kunnen doen”).
Verder is het gemakkelijk voor check-ins met managers om zich te concentreren op de tactische aard van de functie. Bijvoorbeeld door de status van lopende projecten te bespreken, waar hij/zij staat ten opzichte van bepaalde meetgegevens, en door advies te geven over het omgaan met een moeilijke situatie. Hier is een suggestie: begin een regelmatige check-in met de drie retentievragen, en bespreek daarna de tactische kwesties als daar tijd voor is. Je werk zal gedaan worden. Dat doet het altijd. Maar met het begrijpen en verantwoorden van de oorzaken van het verloop kan en moet nu worden begonnen.
Zoals mijn favoriete hardloop-quote zegt: “Denk je dat je morgen gaat lopen? Weet je nog, dat je dat gisteren zei.” Dus, begin nu, voordat de hectiek van morgen begint.
