Door Paul Glatzhofer, Vice President, Talent Solutions
Een positieve organisatiecultuur is essentieel als je wilt dat jouw bedrijf vandaag de dag succesvol is op de markt. Als je een positieve cultuurverandering in jouw organisatie wilt bewerkstelligen, weet je wellicht dat dit een grote onderneming is. Maar het goede nieuws is dat het mogelijk is – met de inspanningen van toegewijde leiders.
Positieve verandering moet aan de top beginnen. Bij het helpen van mensen om positieve verandering te omarmen, kunnen leiders vaak in een paar grote valkuilen trappen. Inzicht in deze veelgemaakte fouten in leiderschap kan jou helpen ze te vermijden, zodat jij jouw mensen kunt helpen een positieve cultuurverandering te omarmen.
1. Ruisverandering
Cultuurverandering gebeurt niet van de ene op de andere dag. Het kost tijd – vaak meerdere jaren – om echt iets te bereiken. Het is dus het beste om een langetermijnvisie te hanteren bij het doorvoeren van veranderingen.
Misschien doe je dit op hogere niveaus binnen jouw organisatie, maar niet met jouw werknemers. Vaak krijgen leiders de tijd om veranderingen door te spreken voordat ze worden uitgerold naar de rest van de organisatie, maar geven ze werknemers niet dezelfde tijd en ruimte om in het reine te komen met veranderingen.
Verwacht niet dat werknemers automatisch meedoen. Ze hebben tijd nodig om zich aan te passen en de verandering te begrijpen. Misschien moet je veranderingen in fasen doorvoeren in plaats van jouw werknemers met te veel veranderingen tegelijk te bestoken. Je moet cultuurverandering met dezelfde mate van intentie en strategische planning benaderen als je aan andere initiatieven in jouw organisatie besteedt.
2. Onderdeling van informatie
Een ander groot probleem is een gebrek aan transparantie van leiders over cultuurverandering. Leiders kunnen eenvoudigweg niet overdreven communiceren in deze overgangstijd. Werknemers willen weten wat er aan de hand is, waarom het gebeurt en hoe het hen raakt.
Leiders moeten uitleg geven over deze zorgen. Als de organisatie bijvoorbeeld werkt aan een betere aanpak van diversiteit, gelijkheid en inclusie (DEI), moeten leiders niet alleen uitleggen hoe dit zal uitpakken, maar ook waarom ze meer nadruk leggen op DEI.
Volgens Gallup hebben leiders die uitleggen “hoe vandaag gemaakte veranderingen hun organisatie in de toekomst zullen beïnvloeden”, werknemers die hogere niveaus van betrokkenheid, welzijn, duidelijke en redelijke werkverwachtingen en vertrouwen in de toekomst van het bedrijf rapporteren.1
3. Niet luisteren
Een ander cruciaal onderdeel van communicatie is luisteren. Om de betrokkenheid van de werknemers te verkrijgen, moet altijd een open dialoog worden gevoerd, niet alleen eenrichtingscommunicatie van bovenaf. Sommige leiders neigen naar een meer traditionele, autocratische leiderschapsstijl, maar een mensgerichte leiderschapsstijl waarbij vertrouwen voorop staat, blijkt effectiever te zijn.
Mensen willen zich gehoord en gewaardeerd voelen door hun leiders, niet gewoon door hen gecommandeerd worden. Onderzoek toont zelfs een verband aan tussen zich gehoord voelen en betrokken zijn op het werk. Uit een wereldwijd onderzoek onder werknemers bleek dat 92 procent van de zeer betrokken werknemers zich gehoord voelt op hun werkplek, vergeleken met slechts 30 procent van de zeer ontevreden werknemers.2
Leiders moeten openstaan voor de mening van hun werknemers en nagaan hoe zij tegenover veranderingen staan, wat zij nodig hebben om zich gesterkt te voelen om veranderingen door te voeren, en waar zij zich zorgen over maken of onduidelijkheid hebben. Reken er niet op dat werknemers uit zichzelf met hun gedachten bij je komen; het beste is om luistersessies te plannen, een enquête uit te sturen of een ander middel te gebruiken om proactief feedback te krijgen.
4. Verwaarlozen van emoties
Een ander probleem waaraan veel leiders zich schuldig maken is dat zij zich bij verandering uitsluitend richten op het hoofd en niet op het hart. Hoewel de praktische aspecten van verandering belangrijk zijn, kan deze focus voorbijgaan aan een cruciaal aspect van wat cultuurverandering al dan niet succesvol maakt: menselijke emotie.
Bedenk hoe goed jij op de hoogte bent van de emotionele toestand van uw werknemers. Als ze bijvoorbeeld angstig zouden zijn tijdens initiatieven voor cultuurverandering, zou jij dat dan ontdekken? Emotionele intelligentie is een belangrijke vaardigheid voor effectief leiderschap, en dat geldt nog steeds als het gaat om het aansturen van positieve cultuurverandering.
Werknemers moeten zich gemotiveerd voelen om veranderingen te omarmen, niet alleen op intellectueel maar ook op emotioneel niveau. Bijvoorbeeld, als je jouw cultuur meer collaboratief wilt maken, moeten werknemers zich enthousiast voelen om meer met hun collega’s samen te werken. Leiders kunnen deze motivatie stimuleren door ervoor te zorgen dat werknemers begrijpen waarom verandering nodig is en door ruimte te creëren voor echte buy-in door middel van enkele van de manieren die we hebben besproken.
5. Het niet modelleren van de verandering
Leiders moeten ook de daad bij het woord voegen als het gaat om cultuurverandering. Een van de meest doeltreffende manieren om verandering te bevorderen is deze te modelleren, zodat de werknemers zien hoe deze nieuwe houding of aanpak er in de praktijk uit zou moeten zien.
In veel opzichten zetten leiders de toon voor hun teams, dus positieve verandering moet bij hen beginnen. Een studie uit 2018 vond dat leiders de initiële overtuigingen (en bijdragen) van hun volgers zeer sterk vormen, wat suggereert dat “het initiële gedrag van de leider langdurige effecten heeft” als het gaat om het bevorderen van pro sociaal gedrag.3
Als u wilt dat uw mensen positieve verandering omarmen, moet je die positieve verandering belichamen in jouw eigen houding en handelen.
Referenties:
1. https://www.gallup.com/workplace/389594/leaders-communicate-change-burned-workforce.aspx
3. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0167268118302063
