Geschreven door Sebastián Teijeiro, Consultant
In een van mijn favoriete academische verhandelingen presenteerde Nicky Dries* onder meer verschillende wrijvingen over talent:
- Object versus Subject – wat of wie is talent?
- Exclusief versus inclusief – hoe wijdverbreid is talent in de bevolking?
- Aangeboren versus Verworven – kan talent aangeleerd worden?
- Input versus Output – waar moeten organisaties op selecteren?
- Overdraagbaar versus Contextafhankelijk – is talent afhankelijk van zijn of haar omgeving?
Persoonlijk vind ik deze wrijvingen fascinerend, vooral vanwege de verschillende implicaties voor de praktijk. Ik zou ze graag allemaal in dit artikel behandelen, maar ik zal me slechts op één ervan concentreren: Exclusief versus Inclusief.
In haar artikel merkt Dries op dat: “Een inclusief perspectief op talent gaat uit van de veronderstelling dat alle mensen getalenteerd zijn, maar op een verschillende manier; een exclusief perspectief daarentegen gaat uit van de veronderstelling dat sommige mensen inherent getalenteerder (en dus waardevoller) zijn dan anderen – althans binnen de organisatorische context”.
Alvorens te bekijken hoe bedrijven mensen volgens elke benadering beoordelen, zijn er twee dingen die in gedachten moeten worden gehouden:
- Talent als begrip in de organisatiewereld is niet onomstreden en wordt meestal op veel verschillende manieren gedefinieerd*.
- Deze verdeeldheid tussen exclusieve en inclusieve benaderingen moet worden beschouwd als een continuüm en niet als twee tegenpolen zonder enige mate van overlapping.
Exclusieve benadering
Aan de basis van de ‘Strijd om talent’* ligt het begrip ‘personeelssegmentatie’ (ook wel ‘personeelsdifferentiatie’ genoemd), volgens hetwelk organisaties mensen moeten classificeren en controleren aan de hand van een soort segmentatieraamwerk (bv. A-, B- en C-spelers* of door gebruik te maken van een 9-vaks rooster) en vervolgens de meest waardevolle een voorkeursbehandeling moeten geven. Dit is gebaseerd op de perceptie dat organisaties onnodig hoge kosten maken wanneer zij in gelijke mate in al hun personeelsleden investeren, terwijl zij zich eigenlijk alleen zouden kunnen concentreren op het aantrekken, selecteren, ontwikkelen en behouden van sterwerknemers die het succes van de organisatie zullen verzekeren*. Het idee is om onevenredig veel middelen te investeren waar een onevenredig rendement op de investering kan worden verwacht* (20% van het personeelsbestand of minder*).
Wanneer organisaties deze benadering kiezen om mensen te beoordelen, zoeken zij naar onderscheidende factoren of kenmerken, en niveaus daarbinnen, om deze segmentatie te maken. Huidige prestaties zijn belangrijk, maar voor organisaties met een sterke focus op de toekomst is dit niet genoeg, aangezien dit de toekomstige prestaties niet voorspelt*. Daarom delen zij hun mensen in op basis van mogelijkheid, d.w.z. hoe waarschijnlijk het voor hen is om in de toekomst iets te doen of te worden. Hier komen praktijken voor hoog potentieel om de hoek kijken en worden mensen beoordeeld op de ‘componenten’* van toekomstig succes. Deze ‘componenten’ worden meestal gegroepeerd in modellen en deze modellen verschillen van organisatie tot organisatie (net als hun definities van talent en hoog potentieel). Het is moeilijk om in een kort artikel een taxonomie van potentiële modellen op te nemen, dus laten we gemakshalve zeggen dat deze de neiging hebben om te gaan van ‘laten we succesvolle mensen in de onderneming dupliceren’ tot ‘we weten niet hoe de toekomst eruit zal zien, dus laten we kenmerken beoordelen die succes zullen verzekeren, ongeacht de context’.
Tegenstanders van de exclusieve aanpak voeren aan dat organisaties, door zich te richten op een klein aantal werknemers, de negatieve effecten op degenen die niet als waardevol worden beschouwd (tot 80% van het personeelsbestand) verwaarlozen, waardoor de motivatie, het prestatieniveau, de betrokkenheid, de perceptie van rechtvaardigheid en billijkheid, en de teaminspanning afnemen*. Er wordt ook beweerd dat exclusieve praktijken niet noodzakelijkerwijs zorgen voor het behoud (en dus het rendement op investeringen) van werknemers die als ‘hoog potentieel’ worden bestempeld, aangezien deze hun verwachtingen vaak opdrijven tot een punt waaraan de organisatie niet kan voldoen, wat ertoe leidt dat zij naar andere organisaties verhuizen*.
We weten niet hoe de toekomst eruit zal zien, dus laten we de kenmerken beoordelen die succes zullen verzekeren, ongeacht de context.
Inclusieve aanpak
Organisaties aan deze kant van het continuüm bieden een gepersonaliseerde aanpak voor al hun mensen, afhankelijk van eigenschappen en behoeften. Zij streven naar betere prestaties op alle niveaus van hun personeel* door mensen te helpen hun sterke punten te benutten en hun impact te maximaliseren. Het idee is om de organisatie als geheel te ontwikkelen, aangezien iedereen een rol te spelen heeft en iets bij te dragen heeft. Dit kan onder meer door opleidingsmogelijkheden voor iedereen open te stellen en door elke werknemer promotiekansen te bieden als gevolg van doelbewuste oefening en prestatieverbetering*. Dit draagt bij tot een verhoging van het algemene moreel, de motivatie, de perceptie van rechtvaardigheid, de loyaliteit en de retentie, en stelt organisaties in staat een gevarieerd personeelsbestand te ontwikkelen. Bovendien kunnen organisaties de schaarste aan talent opvangen door verschillende vormen van talent te kweken die nodig zijn voor de ontwikkeling van hun bedrijf*, en als iemand de organisatie verlaat, kan de positie worden opgevuld met intern talent*.
Organisaties die voor deze aanpak kiezen, beoordelen mensen met de bedoeling iedereen beter te leren kennen, inzicht te krijgen in hun sterke punten, ontwikkelingsbehoeften en drijfveren, en hen met deze kennis in hun kracht te zetten*. Hierdoor kunnen organisaties op verschillende niveaus opereren. Op individueel niveau door managers uit te rusten om het beste uit elk van hun teamleden te halen of door mensen aan te moedigen om van elkaar te leren. Op organisatieniveau maakt deze aanpak het mogelijk om het volledige talentbeeld te krijgen, holistische OD-strategieën uit te stippelen en de cultuur te begrijpen (de bottom-up-cultuur, eerder dan de top-down, vooraf bepaalde – en soms onrealistische – cultuur). Aangezien er geen segmentatie nodig is en de manier van werken voor de toekomst bestaat in het voortdurend voorbereiden van het gehele personeelsbestand op die toekomst, is er geen behoefte aan praktijken met een hoog potentieel of aan het etiketteren van mensen op basis van hun mogelijkheden.
Tegenstanders van de inclusieve aanpak voeren aan dat het ontwikkelen van iedereen in de organisatie een aanzienlijke investering van tijd en geld vergt, en dat vanuit een rationeel-economisch perspectief het geven van een voorkeursbehandeling alleen aan diegenen die het toekomstige succes van de organisatie zullen bepalen, een kosteneffectieve praktijk is* (bijvoorbeeld, als het opleidingsbudget gelijk verdeeld wordt over alle werknemers, zal elke werknemer uiteindelijk weinig opleiding krijgen). Bovendien beweren sommigen dat als deze stermedewerkers geen voorkeursbehandeling krijgen, zij de organisatie zullen verlaten en het concurrentievoordeel (of de ‘Strijd om talent’) verloren zal gaan.
