Geschreven door Sarah Rasmussen, Managing Consultant, Talogy
Denk eens na over alle mensen die je bent tegengekomen sinds het begin van je carrière. Het is onvermijdelijk dat je collega’s hebt gehad met verschillende persoonlijkheden en werkstijlen – met sommige kon je het goed vinden en met andere was het misschien een uitdaging om te navigeren.
Denk nu aan de beste leider met wie je in al die tijd hebt samengewerkt. Wat maakte hen zo geweldig? Welke eigenschappen bezaten ze in hun rol waardoor je ze zo hoog waardeerde? En misschien nog belangrijker, hoe waren ze op een slechte dag? Wat veranderde er in hun gedrag op het werk? Vertoonden ze defensief gedrag of gingen ze evenwichtig en kalm om met problemen?
De rol die emotionele intelligentie speelt in leiderschap
Laten we eerlijk zijn, we hebben allemaal wel eens momenten waarop het moeilijker voor ons kan zijn om vrolijk, positief en ondersteunend over te komen. Het is zeer waarschijnlijk dat wat deze leider onderscheidt zijn emotionele intelligentie (EI) is. Mensen met een hoog niveau van EI vertonen gedrag zoals empathie en hebben een verhoogd bewustzijn van zichzelf en anderen.
De meeste onderzoekers zijn het erover eens dat het hebben van leiders met hogere niveaus van EI, een katalysator is voor positieve bedrijfsresultaten, zoals verhoogde teamproductiviteit en betrokkenheid. In één geval gaf het onderzoek aan dat werkprestaties. Een ander onderzoek gaf aan hoe sterk EI verweven is met werktevredenheid en dat mensen met een hoog EI-niveau ook een grote betrokkenheid bij de organisatie hebben en minder geneigd zijn om hun baan op te geven.
Een positieve kijk hebben en leiders helpen om hun EI te verbeteren, zoals het ontwikkelen van zelfrespect en respect voor anderen, kan duidelijk nuttig zijn om leiders te helpen groeien en zich te ontwikkelen.
Naast het feit dat leiders tijd besteden aan het onderzoeken van hun EI in een positieve context en nadenken over hoe ze hun EI kunnen verbeteren om een goed voorbeeld voor hun teamleden te zijn, kan het ook heel nuttig zijn voor leiders om die momenten te onderzoeken waarop het erop aankomt en ze gewoon niet in staat zijn om die onmiddellijke positieve reactie op te wekken bij hun team. Als deze situaties zich voordoen en het een leider aan emotionele intelligentie ontbreekt, kan dit vaak leiden tot contraproductief gedrag en defensiviteit.
Het blootleggen van defensief gedrag in leiderschap
We hebben allemaal wel eens te maken met moeilijke en veeleisende situaties op het werk en als we onder druk staan, kunnen we terugvallen op defensiviteit of een starre houding. Dit soort defensief gedrag wordt gebruikt om onszelf te beschermen tegen moeilijkere gevoelens, zoals wanneer we ons buiten onze comfortzone bevinden of ons bedreigd voelen.
Bijvoorbeeld, een leider met een neiging tot vermijdend defensief gedrag kan zichzelf beschermen tegen uitsluiting door anderen door zo overmatig zelfvoorzienend te zijn dat hij uiteindelijk teamleden van zich vervreemdt en hen niet voldoende steun geeft.
Natuurlijk vertonen we allemaal wel eens bepaalde negatieve eigenschappen als we de indruk die we wekken niet onder controle hebben. Er komt echter een punt waarop defensief gedrag niet langer nuttig is en de prestaties begint te ondermijnen, wat als leider een negatieve invloed kan hebben op het team.
Voorbeelden van defensief leiderschapsgedrag
Als een leider zijn defensieve eigenschappen beter begrijpt en zijn zelfbewustzijn vergroot, kan hij deze gewoonten in de toekomst herkennen en sneller afzwakken. Identificeren wat hun defensieve eigenschappen kan aanwakkeren, kan zo eenvoudig zijn als even pauzeren en hopelijk een andere, nuttigere aanpak kiezen.
Dat wil niet zeggen dat ze dit de hele tijd kunnen doen, en natuurlijk zullen er altijd momenten zijn waarop het masker van de leider afzakt en hij of zij zich kwetsbaarder en minder emotioneel intelligent toont. Een groter bewustzijn en begrip van deze meer negatieve aspecten van hun stijl kan echter zeer nuttig zijn voor de ontwikkeling van een leider.
Psychometrische instrumenten zoals het Emotioneel Intelligentieprofiel (EIP3) zijn van onschatbare waarde om inzicht te geven in iemands EI en ook in de waarschijnlijkheid dat iemand defensieve leiderschapsgewoonten vertoont, zoals overdreven reactief of afhankelijk zijn.
Mijn werk als coach en assessor betekent dat ik vaak werk met leiders van wie het masker af en toe is afgegleden, wat gevolgen heeft voor hun teamleden. Om de gedragingen en de impact hiervan tot leven te brengen, staan hieronder enkele geanonimiseerde voorbeelden.
Voorbeeld van defensief gedrag #1
Beschrijving: De idealistische leider die zichzelf beschermt tegen de harde realiteit van het werk door te doen alsof alles positief is.
Kenmerken: Overdreven optimistisch, onpraktisch, onrealistisch, gebrek aan focus, onnauwkeurig en onbetrouwbaar
Ik heb leiderschapscoaching gegeven aan iemand, die ik Jean zal noemen, om haar voortdurende ontwikkeling te ondersteunen. In een sessie onderzochten we inzichten uit de EIP3, samen met enkele 360 feedback resultaten. Jean, die bekend staat als een positieve doorzetter die anderen inspireert, had echt energie en enthousiasme over zich toen we met elkaar spraken.
Bij het verkennen van haar gebieden voor leiderschapsontwikkeling had ze een vergelijkbaar positieve kijk en gaf ze de voorkeur aan een meer ‘op kracht gebaseerde’ benadering. Ze sprak met veel enthousiasme en enthousiasme over alle nieuwe projecten en initiatieven waar ze de speerpunt van was en hoe ze allemaal “fantastisch” zouden worden.
Toen ik dieper inging op voorbeelden van momenten waarop dingen niet goed waren gegaan, wuifde ze dit snel weg en zei: “Oh nee, dat geeft niet. Ik heb een geweldig team en zij lossen het op als het niet goed gaat, en dan kan ik weer verder met het volgende nieuwe initiatief!” voordat ze snel verder ging met het beschrijven van meer van haar nieuwe opwindende projecten aan mij.
Feedback van Jean’s team, welke aan haar rapporteren, in het 360-rapport gaf echter aan dat ze gefrustreerd waren door haar onpraktisch gedrag en dat ze hen vaak problemen liet oplossen die ze zelf had gecreëerd als ze naar een nieuw project ging. Ze was zich niet bewust van de impact van haar gedrag op haar team.
Dit was een voorbeeld van waar haar defensieve gedrag naar voren kwam en haar team werd achtergelaten om het spoor van verwoesting op te dweilen. Ze ging snel van het ene opwindende glanzende project naar het volgende zonder realistisch te zijn over de gevolgen, wat erbij kwam kijken of de impact die het had op anderen. Door deze snelle koerswijziging raakten mensen in de war en overwerkt.
Dit verder onderzoeken met Jean hielp echt om haar zelfbewustzijn te vergroten en resulteerde in het besef dat haar neiging om zichzelf af te schermen van druk op het werk door overdreven positief te zijn, een nadelige invloed kon hebben op haar team.
Voorbeeld van defensief gedrag #2
Beschrijving: De leider die zichzelf beschermt tegen teleurstelling door zeer wantrouwend te zijn tegenover teamleden.
Kenmerken: Voorzichtig, wantrouwend, sceptisch, cynisch, kritisch en vragend
Tijdens een beoordelingsgesprek gaf een coachee, die ik John zal noemen, toe dat hij de neiging had om zijn medewerkers te ‘ondervragen’ om de verborgen betekenis of bedoeling van hun boodschappen te ontdekken. Hij legde uit dat zijn natuurlijke neiging was om dingen niet op hun waarde te schatten en dat hij zijn analysevaardigheden gebruikte om ‘de waarheid boven water te krijgen’.
Hij realiseerde zich dat hij hiertoe eerder geneigd was als hij de druk van zijn baas voelde om snel te leveren. Hij was niet geneigd om de “oppervlakkige problemen” die zijn teamleden hem voorlegden meteen te geloven en vond dat hij moest uitzoeken “wat er echt aan de hand was”.
Vervolgens zei hij na enige reflectie dat wanneer zijn teamleden soms met hem kwamen praten, ze misschien echt alleen maar wilden weten of hij een kopje thee wilde, in plaats van dat er een verborgen agenda was. Deze ontdekking was een echt lichtpunt voor John, omdat hij zich realiseerde dat dit behoorlijk vermoeiend moest zijn voor zijn teamleden om het gevoel te hebben dat ze zich voortdurend moesten verantwoorden en dat ze niet onmiddellijk door hem werden vertrouwd.
Omkering van defensief gedrag
Deze voorbeelden laten zien hoe defensieve leiderschapsgewoonten een nadelige invloed kunnen hebben op een team en hoe de leider zich niet bewust is van deze invloed. Daarom kan het onderzoeken van iemands defensiviteit en het benadrukken van het zelfbewustzijn van een leider over de mogelijke impact een zeer nuttig ontwikkelingsinstrument zijn. Oefeningen als deze zouden wel eens het verschil kunnen betekenen tussen verwarring en verloop binnen een team en het bereiken van resultaten en betere prestaties.
