Geschreven door Bekah Regan, Consultant
Als u denkt aan de “beste plek om te werken”, wat komt er dan in u op? Voor velen van ons, zou ik denken dat Google vrij snel opduikt. We denken dan aan ergonomische loungestoelen, heerlijke lunches, wasserij ter plaatse en andere gemakken. Het moet voor hen toch heel gemakkelijk zijn om toptalent aan te trekken en te behouden? Ik bedoel, wie zou daar nou niet willen werken?
Wat we vaak over het hoofd zien, is dat Google niet altijd zo was – er was een tijd toen Google nog jong was, toen het bedrijf nog niet over de ongelooflijke middelen beschikte die het nu heeft. In zijn boek Work Rules! herinnert Laszlo Bock (hoofd van People Operations van Google) ons eraan dat, “Plezier een resultaat is van wie we [Google] zijn, in plaats van het bepalende kenmerk.” De nieuwigheid van extraatjes, prijzen en tastbare beloningen is snel voorbij. Wat kandidaten aantrekt en werknemers aan zich bindt, zijn de gedeelde ervaringen, de energie en de sfeer van uw bedrijf. Het is de passie, niet de extraatjes, waar de cultuur op gebouwd is.
Dus hoe ontwikkelt u een “buzzworthy” cultuur, die bulkt van het potentieel om een “top-plek om te werken” te zijn? Volgens Laszlo zijn er drie essentiële bouwstenen: Missie, Transparantie en Stem – en dat alles kan worden bereikt met een zeer klein budget.
Missie
Wanneer de missie van de organisatie wordt gekoppeld aan een bedrijfsdoelstelling, wordt zij haalbaar. Maar, zoals Laszlo aangeeft, wanneer uw missie gekoppeld is aan bedrijfsdoelstellingen (denk: marktaandeel, winst, klanttevredenheid), kunt u deze uiteindelijk bereiken… en wat dan? Aan de andere kant, als de missie morele motieven heeft, is er geen “einde”. De missie van de organisatie wordt een reis, eerder dan een bestemming. En er zit veel kracht in zo’n doel! Door het werk van werknemers te koppelen aan een grotere missie, helpt u hen het belang en de impact van hun werk op een grotere schaal te zien; iets waar ze consequent naar kunnen streven, ongeacht hun niveau in de organisatie.
De missie van Google is bijvoorbeeld “de informatie van de wereld te ordenen en universeel toegankelijk en nuttig te maken”. Het is eenvoudig, onbereikbaar in de goede zin, en gaat uit van zijn eigen waarde (geen “om dit te doen, moeten we eerst dat” hier).
Hoe verhoudt zich dat tot de missie van uw organisatie? Is uw missie onmogelijk te bereiken? Motiveert uw missie mensen om betekenis te vinden in hun werk, of moedigt het hen misschien aan om nieuwe doelstellingen en innovatieve manieren te bedenken om die missie uit te voeren, ongeacht hun eigenlijke functie? Zo niet, dan is het misschien tijd om te herzien.
Transparantie
Laszlo beschrijft Google als “standaard te openen”. Dit kan een beetje afwijken van de manier waarop bedrijven doorgaans te werk gaan; we zijn geneigd om te beginnen met te beslissen wat we met de werknemers willen delen. Onze onderliggende overtuiging hier is: informatie moet worden beschermd tegen werknemers. Als het onze standaardinstelling is om alles te delen en van daaruit alleen datgene te beperken wat absoluut noodzakelijk is, werken we vanuit een fundamenteel andere overtuiging: werknemers zijn betrouwbaar en kunnen goed oordelen. Deze vorm van transparantie heeft drie grote voordelen:
- Vertrouwen opbouwen
- Vermindering van redundantie tussen teams
- Aanmoedigen van en vragen om feedback over nieuwe producten, oplossingen en richtingen
Deze cultuur van openheid neemt de noodzaak weg voor werknemers om te speculeren en te veronderstellen; het elimineert de angst die gepaard gaat met het onbekende. Tegelijkertijd bevordert het een cultuur van samenwerking waarin mensen de kans krijgen om van elkaar te leren en elkaar uit te dagen.
Stem
Als u de transparantie verhoogt, moet u de werknemers ook een stem geven; de macht en het platform om veranderingen voor te stellen en vervolgens door te voeren die de organisatie ten goede komen. Het doel van transparantie is immers niet transparantie omwille van de transparantie – het is om mensen een gevoel van verantwoordelijkheid te geven voor het behoud van de organisatiecultuur en, uiteindelijk, een aandeel in het succes van de organisatie. Het klinkt misschien eng, maar het doel is de werknemers echt inspraak te geven in de manier waarop het bedrijf wordt geleid.
Dit hoeft niet altijd formeel georganiseerd te worden (à la informele bijeenkomsten of enquêtes). Soms hebt u alleen maar omgevingen nodig waar werknemers (autonoom!) van hun bureau weg kunnen lopen om reacties te delen, creativiteit aan te wakkeren en verbeteringen voor te stellen. Laszlo deelt een paar eenvoudige manieren waarop Google deze “toevallige ontmoetingen” tussen werknemers aanmoedigt en ondersteunt:
- Zorg voor ruimte – Ga verder dan de spreekwoordelijke waterkoeler (bv. mini-keukens, een paar loungestoelen, andere gedeelde/open ruimtes) om ongeplande gesprekken aan te moedigen. Deze ruimtes bieden mensen uit verschillende teams een plaats om hun perspectieven als buitenstaander te delen, wat betere ideeën kan opleveren dan het groepsdenken dat binnen teams plaatsvindt.
- Wees verbindend – Creëer een gemeenschapsgevoel dat verder gaat dan de werkplek. Google heeft gemeenschapsborden, waar mensen flyers kunnen plaatsen over belangengroepen, vrijwilligersmogelijkheden en andere gebeurtenissen. Deelname aan deze activiteiten buiten het werk helpt ons om ons meer verbonden te voelen met (of op zijn minst begrip te hebben voor) onze collega’s – en helpt ons op onze beurt om met elkaar samen te werken en elkaar uit te dagen.
- Richt een taskforce op – Eigenlijk, laat iemand anders dat doen! Laszlo beschrijft “Bureaucracy Busters”, een jaarlijks programma bij Google waarbij werknemers “hun grootste frustraties identificeren en ze helpen oplossen”. Dit stelt degenen die in de frontlinie van een probleem staan (de experts) in staat praktische oplossingen te genereren en te evalueren. Vervolgens, en dat is belangrijk, kunnen leiders de implementatie van die verbeteringen en efficiëntieverbeteringen ondersteunen.
“Als je mensen vrijheid geeft, zullen ze je verrassen, verrukken en verbazen. Ze zullen je ook wel eens teleurstellen, maar als we perfect waren, zouden we geen mensen zijn.”
Het ontwikkelen van een missie, transparantie en stem zal er niet in elke bedrijfstak of onderneming hetzelfde uitzien. Maar ik daag u uit om te bedenken hoe dit voor uw team, afdeling en organisatie zou kunnen werken, in plaats van hoe het niet zal werken. Ongetwijfeld zullen er onderweg haperingen optreden en zullen sommige dingen niet gaan zoals gepland (Laszlo wijdt een volledig hoofdstuk in zijn boek aan fouten en ongunstige uitkomsten), maar de energie die wordt gestoken in het definiëren van een positieve, robuuste organisatiecultuur zal zeker de moeite waard zijn – voor de huidige werknemers die worden overgehaald om te blijven, en voor degenen die u nog moet ontmoeten.
