Geschreven door Connie Gentry, Consulting Associate
Opvolgingsplanning wordt vaak bekeken zoals veel mensen hun sokkenlade doorzoeken om de ontbrekende bijpassende sok te vinden, om te kijken in welke sokken gaten zitten en moeten worden weggegooid, of om ronduit te bepalen of ze gewoon nieuwe sokken moeten kopen.
Het kan een moeizaam proces zijn en veel organisaties hebben moeite om het gevoel te krijgen dat zij het goed hebben gedaan of de vooruitgang hebben geboekt die zij willen boeken. Wanneer u geconfronteerd wordt met de noodzaak om het model voor opvolgingsplanning van uw organisatie te evalueren, overweeg dan de volgende drie redenen waarom opvolgingsplanning mislukt, en wat u kunt doen om deze misstappen te vermijden:
1) Gebrek aan steun van het uitvoerend niveau
Niets kan een opvolgingsplan zo de das omdoen als een gebrek aan steun en inzet bij de C-Suite. HR en het management kunnen de beste plannen maken, maar als het uitvoerende niveau de noodzakelijke stappen om de visie uit te voeren niet steunt en versterkt, is het allemaal maar schijn. Er valt niet veel meer te zeggen. Er zijn echter enkele zaken die u kunt overwegen om preventieve inzet te verkrijgen.
- Bereid u voor op een specifieke uiteenzetting van de voordelen en de toegevoegde waarde van investeringen in de opleiding die nodig is voor een succesvol model voor opvolgingsplanning.
- Vat de noodzakelijke stappen samen. Meer bepaald, welke mate van steun en betrokkenheid verwacht u van elk van de uitvoerende leiders?
- Koppel de doelstellingen van de opvolgingsplanning aan meetbare criteria of competenties per niveau; bezitten degenen die u als hoog potentieel hebt geïdentificeerd die competenties of waar vallen ze in ten opzichte van het volgende niveau?
2) Aannames maken over iemands vaardigheden, interesses en bekwaamheden
Een andere veelvoorkomende fout is dat het management veronderstellingen doet over de belangstelling, de vaardigheden en de bekwaamheden van degenen die zij hebben geïdentificeerd als een performer met hoog potentieel om naar het volgende niveau te brengen.
- Hebt u uw opvattingen met hen besproken en hun instemming verkregen?
- Wat hebt u gedaan om hen werkelijk op succes voor te bereiden door hun vaardigheden en bekwaamheden te evalueren, zowel op hun huidige als op hun volgende niveau?
- Vergeet niet dat het feit dat een werknemer goed is in zijn of haar huidige job en een ster is, niet betekent dat hij of zij een goede toekomstige leider zal zijn.
3) Gebrek aan opleiding voor het ontwikkelen van werknemers met hoog potentieel
Misschien wel een van de meest frustrerende zaken die een potentieel succesvol opvolgingsplan kunnen doen ontsporen, is het falen in de uitvoering van het opleidingscomponent van de vergelijking. U kunt een organisatie hebben met sterke steun van het directieteam, en op de juiste manier en definitief diegenen hebben geïdentificeerd met de vaardigheden, interesses en capaciteiten om hogerop te komen in de organisatie, maar vervolgens tekortschieten als het erop aankomt hen het niveau van training en ontwikkeling te bieden om dat potentieel waar te maken. De opleiding moet ook specifiek en doelgericht zijn, niet algemeen en allesomvattend.
- Hebt u een reeks kerncompetenties vastgesteld waarop u de opleiding en ontwikkeling van deze persoon kunt baseren?
- Hoe gemakkelijk is het proces uit te voeren en te beheren?
- Zijn de resultaten zinvol en maken ze duidelijk hoe de zaken naar het volgende niveau kunnen worden getild?
Wat kan uw organisatie doen om deze valkuilen bij opvolgingsplanning te vermijden?
Nu u hebt nagedacht over de redenen waarom opvolgingsplanning mislukt, is de volgende stap om in uw plan maatregelen op te nemen om deze valkuilen te vermijden.
Een doelstelling die zich goed leent om alle drie deze gebieden aan te pakken, is de assessment van de ontwikkeling van uw huidige personeelsbestand.
Assessment voor ontwikkeling en opvolgingsplanning
Bedrijven doen dit voortdurend voor selectiedoeleinden, maar een formele assessment met het oog op ontwikkeling en opleiding wordt vaak over het hoofd gezien of staat veel lager op de prioriteitenlijst van het budget. Maar al te vaak wordt de beslissing over wie werkelijk als een werknemer met hoog potentieel wordt beschouwd, uitsluitend gebaseerd op de subjectieve input van een supervisor of de belangstelling die wordt geuit door de persoon die naar een hogere functie wil.
Door een assessmentproces te identificeren en te implementeren dat gekoppeld is aan specifieke competenties en vaardigheidsniveaus, geeft u het leiderschap van uw organisatie de instrumenten die nodig zijn om gestandaardiseerde, objectieve maatstaven vast te stellen waarmee sterke punten en mogelijkheden kunnen worden geëvalueerd voor de werknemers met hoog potentieel die u in aanmerking wilt laten komen voor toekomstige promotie.
Door de goedkeuring van de leidinggevenden te verkrijgen, de tijd te nemen om kandidaten met een groot potentieel te identificeren en vervolgens de sterke punten en ontwikkelingsgebieden te evalueren, kan uw organisatie de “ontbrekende sok” in uw sokkenlade vinden.
