什么是组织变革？
组织变革是组织改变其工作方式或运作方式的过程。 过去，组织变革是有计划的、不连贯的。 随着第四次工业革命的开始，世界正在以前所未有的速度变化，其规模、速度和复杂性都是前所未有的。 组织变革如今已成为一种常态，这要求组织更加敏捷，从而能够定期进行调整和适应变革。 最成功的组织是那些能够快速应对新出现的挑战和机遇的组织。
组织变革是组织改变其工作方式或运作方式的过程。 过去，组织变革是有计划的、不连贯的。 随着第四次工业革命的开始，世界正在以前所未有的速度变化，其规模、速度和复杂性都是前所未有的。 组织变革如今已成为一种常态，这要求组织更加敏捷，从而能够定期进行调整和适应变革。 最成功的组织是那些能够快速应对新出现的挑战和机遇的组织。
组织变革有多种形式。组织变革的类型多样，从相对小规模的适应性变化（例如，实施新流程、采用新系统或应用新的IT软件）到组织使命、战略和文化的更具变革性的转变。 这种大规模的变革性转变可能源于企业兼并和收购、新CEO上任、进入新市场或重大技术创新。 例如，许多本地城镇内的零售商需要改变其商业模式，以应对扰乱市场、引发日渐激烈的网上竞争的竞争对手。
组织变革的目标是保持竞争力并实现战略目标，例如最大限度地实现增长、创新或消费者服务。
大规模的组织变革具有挑战性，需要投入时间和精力才能取得成功并实现预期的绩效提升。 研究表明，组织变革的成功率很低。组织变革的风险很大，而且如果准备不足，失当的变革管理还有可能引发对新工作方式的抵制、士气低落、绩效下滑和关键人才流失。 未能成功实现变革还会引起怀疑论，导致日后更难有人参与其中。
因此，管理变革对于确保取得成功至关重要。 这需要整个组织的领导者和管理者的积极参与；设定方向、参与其中、激励群众、树立榜样，以及落实新的工作方式。
组织文化是一个组织内共同的信念和设想，展示了“我们在这里的工作方式”。 文化类似于组织的“性格”，是长久不变的特征，也是首选的做事方式。 氛围是企业给人的感受，即在这里工作感觉如何。 它类似于组织的情绪智力，即组织如何管理自己和吸引员工。 领导力氛围是其中的一个部分，氛围如何将由组织中领导者们的行为决定。 大规模的组织变革往往变革组织文化。 Peter Drucker曾经有句名言，“文化能把战略当早餐吃 (Culture eats strategy for breakfast)”，意思是说战略只有在文化支持下才能成功。 例如，一个寻求引入多元化和包容性政策以增加少数群体代表性的组织，除非拥有重视差异的文化，否则不太可能获得成功。 如果一个组织的成功依靠的是对客户需求变化的快速反应，而该组织的文化中存在官僚主义，一线员工需要遵守严格的规定，那么该组织就很难实现目标。
文化变革可能是组织变革中最具挑战性的部分，因为文化变革需要改变人们思考、感受和行动的方式，而要做到这一点，则需要变革共同的基本信念。
实现文化变革的第一步是阐明理想中的文化，它将支持战略，从而让战略与文化保持一致。 例如，如果一家企业想要培养客户的忠诚度和信任，就需要放弃等级观念，向赋权并信任一线的文化转变。这将为该企业确保更大的灵活性，并能够快速响应客户的各种需求。 一旦明确了这一点，下一阶段就是阐明支撑理想中的文化的系统、流程、行为和信念。 这将触发管理变革和传达新的信念和习惯的过程，从而强化理想中的文化。 改变根深蒂固的习惯和信念需要时间，而关注领导力氛围则是推进该过程的强大催化剂。
成功的变革管理有三大关键点：
要参与变革，人们就要了解为什么会发生变革、足够关注变革，从而对工作方式作出必要的改变。 需要有一个令人信服的变革愿景或故事，让人们理解并认同变革的必要性，以及为什么现在就要进行变革。 他们还需要了解变革于他们而言有何意义（他们可能需要哪些不同的事情），从而获得动力并看到这样做所能带来的机会。 当人们参与塑造变革并且在变革过程中感到获得能力时，就更有可能参与其中并接受变革。 最后，庆祝在变革路上取得的进步和胜利将为大规模的变革性转变带来所需的能量。
为了实现成功的变革，领导者需要了解他们的主要作用在于影响员工思维方式和行为，为此，领导者需要为员工提供支持。 领导者必须以理想中的变革为榜样，以表明他们对新工作方式的支持。
转型中的组织需要确保员工能够做出必要的改变：拥有合适的资源、系统和支持，能够以新的方式开展工作。 促动变革是强化变革故事、提高参与度的有效方法。
最后，变革需要通过正式和非正式方式加强：通过绩效指标、流程和工作方式，以及高层领导者的行为方式和为理想中的变革树立榜样（基本原理见麦肯锡的四大变革基石内容）。
这些要素必不可少，但还不够，因为成功的变革需要组织对变革情绪进行管理。
心理学上讲，我们的大脑寻求可预测性，也就是说，我们或许能够理解变革的根本原因，也能够在认知上接受变革，但情绪变化往往会被视为“痛苦”或是威胁。 如果听之任之，这样的情绪甚至会使计划最周密的变革偏离轨道。 所有的变革都必然会产生一定的损失，也会挑战我们的基本心理需求，包括地位、确定性、自主权、人际关系和公平感。 领导力神经科学家David Rock称之为SCARF模型。 通过了解与变革相关的情绪，领导者和变革推动者能够支持员工更好地理解他们的反应、准备好应对策略和心理弹性，更快地接受新的工作方式。
