设计招聘流程：简介
企业的招聘流程大致展现了招聘经理如何评估候选人，以确定候选人是否会有良好的表现以及是否适合特定的岗位。许多企业的招聘流程都包括工作申请、收集简历，以及进行面试。但是，如果招聘目标是找到适合公司、适合岗位的候选人，这样的固有流程往往并非最佳。需要对招聘流程进行额外规划和设计，确保找到的候选人拥有成功所必需的关键技能、能力、特质和态度。
企业的招聘流程大致展现了招聘经理如何评估候选人，以确定候选人是否会有良好的表现以及是否适合特定的岗位。许多企业的招聘流程都包括工作申请、收集简历，以及进行面试。但是，如果招聘目标是找到适合公司、适合岗位的候选人，这样的固有流程往往并非最佳。需要对招聘流程进行额外规划和设计，确保找到的候选人拥有成功所必需的关键技能、能力、特质和态度。
有许多原因能够说明企业应当对于设计有效的招聘流程投入时间并认真思考。精心设计的招聘流程能更迅速、更一致、更精准地从一众申请者中确定最佳候选人。精心设计的流程还能确保申请者得以被公平对待，这对企业构建雇主声誉和总体的品牌认知都非常重要。最后，一套汇集了最新科学研究与最佳申请实践的招聘流程，能够在企业受到质疑时，提供法律正当性。
设计招聘流程涵盖多个步骤。根据个人面临的招聘挑战的不同，一些细节可能有所不同，但通常都包括了下列常见要素：
1.岗位分析
2.测评
3.决策标准
4.沟通
进行岗位分析的最终目标是确认一系列关键标准。新员工若要在岗位上获得成功，就必须充分符合这些标准。至关重要的是，获得正确的信息和数据以明确选拔标准，这些标准应当客观、无偏见并聚焦于实际的岗位行为。这应当包含多个利益相关人员，包括岗位部门、直属经理、同事、客户等。
常见的数据收集方法包括：
然后对收集到的信息进行分析和验证。如果可能的话，应当将其问卷结果与该岗位相应的实际绩效指标和 KPI 进行比较。这可能需要统计学家或心理学家的专业知识来进行解读。
同样重要的是，让所有关键的利益相关人员参与到招聘流程中，从而在最终关键的成功标准上达成一致。这一成功标准可用作编写岗位说明书的基础，以对申请者进行评估。
如果每次有新的岗位空缺都进行岗位分析，这既耗时又费钱。许多企业都建立了自己的内部职系库，在库中，相似的岗位有着相同的岗位介绍。
即使没有现成的信息可以利用，也会有可利用的资源用于简化创建岗位介绍的流程。这些资源包括来自政府的指导；以及咨询公司基于自身客户群，长期积累而成的专利的或商用的模型。
在使用外部来源编制的岗位介绍时，请格外关注其内容的构成，以及标准的评估方式。
评估候选人是否符合预期的方法中，最常见的就是面试。然而，并非所有面试都能达到相同的有效度，还可以考虑一些其他省时省钱的方法。
工业组织心理学家已经开发了一系列测评，可供您在设计招聘流程时使用。选择要使用哪种测评往往是个权衡的过程，需要考虑不同测评的预测能力、对候选人的吸引力、与岗位的相关性、适用范围和使用成本。
正常情况下，通过高质量的岗位介绍，自然而然可以发现哪种测评更有效。如果标准和复杂推理有关，那么认知能力测评就会颇有益处。如果重视的是人际交往能力，那么人格问卷就会很有帮助。如果要求是能够遵守规定和守则，那么情景判断测试可能会很有用。
在设计招聘流程时，还应当考虑候选人的体验。安排大量的测评有助于全面了解每位申请者，但同样会大量消耗他们的时间和精力。
而您的测评目标应该是，在严谨预测与候选人参与度之间寻求适当的平衡。
心理学家将参考测评的“预测效度”。 这是针对测评进行的研究方式，而且该数据展现的是测评分数与雇佣后的实际表现之间有多大的关联。
研究表明，预测效度最好的测评有：认知能力测试、情境判断测验 (SJT) 和人格问卷。
这些测试会给出有挑战性的、关于解决问题的提问，看候选人能答对多少题。这往往是一项限时测试。通常来说，这些测试被通俗地称为“IQ 测试”，尽管表面上看起来很相似，但这些测试基于不同的研究，更加适合工作环境。在确定学习能力和未来潜力时，认知能力是一项重要的组成部分。
这些测验向候选人展示了相应岗位常见的或关键的情景，并考察候选人会在设定情境下作何反应。这些测试并不容易设计，但在考察众多候选人与岗位相关的批判性思维时，有非常好的效果。
这些问卷有助于对申请者的内在驱动力进行深入了解；并且在岗位契合度、员工的发展战略等问题上，给出发人深省的见解。
但是，请记住，虽然这些测试可以单独用于确定候选人在岗位上可能的表现，但结合采用多种测评和衡量方法才是最佳之选。
在这些练习中，候选人执行的任务是在其申请岗位上常见的或是预料范围内的工作任务。练习内容因岗位而异，常常用于测试偏技术性的技能，例如编程或是数据分析。对人际交往能力进行评估时，往往要求候选人说明在给定话题中有何发现，或是基于给定话题进行角色扮演。
这些任务结合了游戏行业的技术和先进的数据分析技术。会向候选人提供一些谜题。在候选人解答谜题的过程中，会对数千个数据点进行收集。对于候选人来说，这些谜题往往很有意思，也很有吸引力，但是这些谜题也同样受到了质疑，包括质疑其与岗位的相关性，以及其实际测量了哪些心理特质。
如果可以，在招聘流程中采用的测评应兼具吸引力和预测性。
面试的最终目的，不仅仅是为了了解候选人，更是对候选人的经验和能力有更深入了解，同时评估其是否达到了岗位简介所设置的标准。
基于面试表现对候选人进行评分时，可能带有主观性，所以有必要在面试流程中设计某些要素，以增加面试过程的客观性。这些要素可能包括：
在面试设计中，最重要的部分是面试的形式和提出的问题类型。
如果设计的招聘流程行之有效，要决定招聘对象并非难事。完成所有的测评后，候选人将得到基于多个选拔标准的累积分数。在最后阶段得分最多的候选人，往往更有可能在工作中取得最大的成功。如果最后仍有多名候选人，那么将采用上一轮的结果作为选拔依据。不管怎样，您最后的决定是由大量数据做支持和佐证的。
我们的知识和经验为我们的决策提供了依据。从许多方面而言，依靠知识和经验做决策都很有效用，确保了我们能自然而然地做出更好的决策。然而，在思维过程中越是自然而然，每个决策基于的原因则越是不明不白。
对于招聘经理来说，这是个需要克服的障碍，他们应该时时警惕，避免因自身经历导致在做判断或决策时带有偏见。
即便是精心设计的招聘流程，也无法确保完全消除招聘决策中带有的偏见，但确实可以帮助面试官警惕偏见，包括偏见可能的来源以及偏见可能造成的后果。
为了克服招聘决策中带有偏见，有一些简单实用的最佳实践技巧，包括：
克服偏见唯一正确的方法：不断对流程实施进行研究和自我调查，并准备好发现那些可能未被注意到的错误。
设计清楚明了、始终如一的流程并非意味着您的招聘经理们在实施流程中不能融入个性和热情。
然而，这样的流程设计确实是有益的，可以避免轻易得出基于“直觉”的结论，这样的结论往往在受到质疑时站不住脚。
招聘经理提供的对于岗位和团队合适性的看法，同样很有价值。候选人往往想要与企业内部尽量多的人员交谈。如果不给候选人这样的机会，可能会引发其反感，或者让他们对公司文化产生错误印象。
与候选人交谈的每个人都应该参与有关候选人申请的情况告知。但是，在全面了解候选人并考虑是否招聘对方时，这些不同的意见只应作为所收集的候选人相关信息点的一部分。
设计招聘流程时，采用最新的研究成果，并遵守最佳实践指南，做到合法合规，便可经受住质疑和考验。
这包括：
这些过程中的任何一步，如果存在偷工减料或玩忽职守，都可能导致未来做出的决策难以证实其合理性。
若要提升招聘质量，就要不时回顾和检查招聘流程。精心设计招聘流程的目的是：以快速高效、统一标准找到最适合该职位的候选人。
一般情况下，有一些调整和改进方法可以用于改善招聘质量。
您是否在进行职位分析时尽量尽善尽美？是否涵盖了所有关键绩效标准？标准是否明确到位、清晰易懂并得以正确运用？测评是否准确可靠地评估了这些标准？有其他更好的测评吗？候选人是否在整个过程中都积极参与其中？招聘经理进行决策时，是否始终保持客观？
还需要考虑许多其他与招聘流程本身并不直接相关的因素。
您正在吸引合适的候选人吗？还需要更广泛地宣传空缺职位，以吸引更具多样性的申请者吗？您的品牌是否具有吸引力，能够吸引到那些您正寻找的候选人类型？您能提供的福利待遇，是否与您寻求的、拥有经验和专业能力的人员相称？
最后，您企业内负责运作流程的人员，是否接受了适当的培训？测评设计者是否提供了支持，协助其正确解读分数？这些人员是否愿意应用岗位简介标准，做出客观的决策？即便是最优秀、最有经验的招聘经理，也难免会受“直觉”影响，从而干扰判断。
如果这些关乎大局的问题都已得到解决，接下来要做的就是优化招聘流程，这种优化需要基于流程运转状况是否符合预期的现有数据，旨在提升招聘质量。
