Hauts performeurs vs. hauts potentiels : ce qu’il faut savoir

Imaginez : l’un de vos collaborateurs affiche des performances remarquables. Vous attendez son entretien annuel avec impatience, prêt à saluer son travail et à lui annoncer une belle augmentation. En fin d’entretien, vous lui proposez ce qui vous semble une évolution en or : un poste de manager. Sa réponse vous prend de court : « Non merci. »

Il vous explique qu’il souhaite rester dans son rôle actuel. Contributeur individuel dans l’âme, il s’épanouit dans son expertise et n’a aucune envie de manager une équipe. Vous venez de rencontrer ce qu’on appelle un « high professional », ou HiPro.

Le problème ? Vous l’aviez classé, à tort, parmi les hauts potentiels (HiPo) : ces collaborateurs qui ont à la fois les capacités, l’engagement et l’envie d’évoluer vers des responsabilités plus larges et d’y réussir.

C’est la douche froide. Où avez-vous manqué les signaux ? En repensant à vos points hebdomadaires, vous réalisez que vous avez beaucoup parlé de ce qui allait bien, mais jamais de l’avenir, ni de son désintérêt pour le management. Résultat : un poste à pourvoir, et personne dans les starting-blocks pour le prendre. Et maintenant ?

Hauts performeurs vs. hauts potentiels

Hauts potentiels et hauts performeurs sont tous deux essentiels à la performance de votre organisation. Mais ce sont deux profils distincts, qui appellent un accompagnement différent. Qu’un collaborateur ne vise pas un poste de manager ne veut pas dire qu’il faut renoncer à investir dans son développement, bien au contraire.

Les high professionals (HiPros) préfèrent rester durablement performants dans leur fonction, tout en continuant à apprendre et à progresser. Les fidéliser est un enjeu stratégique pour la continuité de l’activité : ils détiennent une connaissance précieuse de l’organisation, livrent des résultats constants et forment les nouveaux arrivants.

Autonomie, volonté de ne pas multiplier les réunions, refus de mener des entretiens d’évaluation… les raisons ne manquent pas, et on les entend souvent sur le terrain. Ces collaborateurs font un choix clair : rester contributeurs individuels. Un choix à respecter, et à accompagner.

Distinguer HiPo et HiPro est donc une étape incontournable, avant d’investir du temps et du budget dans la préparation d’un collaborateur à un poste de direction qui ne l’intéresse pas. Une simple conversation suffit pour vérifier son intérêt et ses aptitudes. C’est pourquoi les managers ne doivent pas attendre l’entretien annuel pour aborder les objectifs de carrière de leurs équipes.

Pas besoin de formalisme : un échange informel, dans un cadre où le collaborateur se sent à l’aise, fonctionne tout aussi bien. Et plus tôt la conversation a lieu, mieux c’est. Deux questions suffisent pour l’amorcer : « Où vous voyez-vous dans trois ans ? » ou « Y a-t-il d’autres postes dans l’entreprise qui vous intéresseraient ? »

Comment fidéliser les hauts performeurs

Comment garantir que ces profils à fort impact s’épanouissent, et restent ? Tout commence par une prise de conscience : les attentes des collaborateurs vis-à-vis du travail évoluent. Le plan de succession reste une priorité pour l’organisation, mais il doit désormais composer avec les préférences de celles et ceux qui contribuent autrement à la performance, sans viser le leadership.

Cela suppose parfois de construire plusieurs parcours de carrière pour un même poste : une filière managériale pour celles et ceux qui veulent gravir les échelons, une filière d’expertise pour celles et ceux qui préfèrent progresser dans leur métier.

Voici quelques leviers à activer lors des échanges réguliers que vous avez déjà avec vos équipes, pour fidéliser vos hauts performeurs :

• Alignez-vous sur leurs priorités. Échangez sur l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, la culture d’entreprise, le mode de travail, pour garder vos attentes alignées dans la durée. C’est aussi l’occasion, en tant que manager, de mieux cerner ce qui les motive.
• Confiez-leur des missions stimulantes. Des projets qui les mettent au défi limitent le risque de boreout, cet ennui professionnel profond lié au manque de stimulation. Vous ne maîtrisez pas toutes leurs tâches au quotidien, mais vous avez souvent plus de marge de manœuvre qu’il n’y paraît sur la nature des missions confiées.
• Donnez-leur voix au chapitre sur leur développement. Compétences à acquérir, formations à suivre, conférences à privilégier : construisez ces choix ensemble, pour que leur développement colle à leurs centres d’intérêt et à leurs objectifs de carrière.
• Intégrez-les à un programme de mentorat. En mentors, ils transmettent leur savoir à des talents en début de parcours. En mentees, ils gagnent en recul grâce à l’expérience d’un collaborateur chevronné. Dans les deux cas, le partage de connaissances profite à tout le monde, souvent plus que prévu.

Comment développer les hauts performeurs

Pour limiter le turnover, les organisations doivent proposer aux hauts performeurs des formations et des perspectives de développement à la hauteur de leurs attentes, au même titre qu’elles investissent dans les parcours de promotion. Selon le Pew Research Center, seuls 26 % des actifs interrogés se disent pleinement satisfaits de leurs possibilités d’évolution en interne.

Les organisations devraient donner aux managers les moyens de recueillir l’avis de leurs hauts performeurs, pour comprendre ce qui compte vraiment pour eux et adapter leur développement en conséquence. Dès l’arrivée du collaborateur, puis aussi régulièrement que nécessaire, l’échange sur ses objectifs de carrière et ses valeurs doit rester ouvert, pour maximiser ses chances de réussite.

Voici quelques questions à se poser :

• Quels sont les objectifs de carrière du collaborateur ?
• Ses objectifs sont-ils en adéquation avec ceux de l’organisation ?
• Le collaborateur manifeste-t-il les comportements correspondant aux compétences identifiées comme nécessaires pour réussir dans son prochain poste ? Si ce n’est pas le cas, de quel accompagnement a-t-il besoin ?
• A-t-il conscience de ses forces actuelles et de ses axes de développement ?

Ces réponses en main, les managers peuvent orienter chaque collaborateur vers la solution la plus adaptée : coaching individuel, microlearning, ateliers de formation plus structurés.

Misez sur vos hauts performeurs

Les hauts potentiels captent souvent toute l’attention. Ne sous-estimez pas pour autant le poids de vos hauts performeurs. Les HiPros créent une valeur considérable pour l’entreprise, et progressent dans leur carrière sans jamais passer par le management.

Donnez à vos hauts performeurs les outils dont ils ont besoin pour réussir. C’est le meilleur moyen de valoriser leur contribution, et de vous assurer qu’ils sont reconnus et récompensés à la hauteur de leur fiabilité, de leur constance et de la qualité de leur travail.

L’étude mondiale 2025 de Talogy analyse en profondeur les conditions qui rendent les programmes HiPo réellement performants. S’appuyant sur la recherche académique, sur les données recueillies auprès de plus de 1 000 professionnels et sur l’expertise de nos consultants, ce rapport met en évidence quatre dimensions essentielles à la réussite des stratégies HiPo :

1. Définir le haut potentiel : clarifier ce que recouvre la notion de « haut potentiel » et en quoi elle se distingue de la « haute performance ».
2. Identifier les talents : déterminer les responsabilités, les méthodes utilisées et les modalités de communication du statut HiPo.
3. Développer et fidéliser les employés HiPo : identifier les pratiques qui fonctionnent, celles qui échouent, et comprendre comment maintenir durablement l’engagement des meilleurs talents.
4. Évaluer l’impact du programme : analyser les modes de mesure du succès et les approches permettant de garantir une valeur pérenne.

*High Potential, High Impact : Insights to Build Better Programmes, Talogy, 2025