Identification du potentiel
Aller à la section :
- Qu’est-ce que le potentiel ?
- Comment mesure-t-on le potentiel ?
- Le pour et le contre de travailler avec la notion de potentiel ?
- Quels sont les éléments à prendre en compte avant de mettre en œuvre une initiative liée au potentiel ?
- Les entreprises doivent-elles vraiment travailler sur le potentiel ?
Qu’est-ce que le potentiel ?
Le potentiel est une probabilité, quelque chose qui n’existe qu’en tant que possibilité. Ce que nous essayons de faire dans le monde du travail, c’est d’estimer cette probabilité. Par essence, une évaluation du potentiel c’est l’estimation de la probabilité qu’une personne soit capable de faire ou de devenir quelque chose dans le futur dans un contexte spécifique.
Estimation : nous ne mesurons pas les capacités des personnes, nous faisons une estimation de leur futur
Probabilité : nous parlons de possibilités, quelque chose qui peut ou non arriver
Quelque chose : nous devons nous demander, « potentiel pour quoi ? »
Futur : un futur dont on ne sait pas à quoi il va ressembler
Contexte : ce qui est excellent dans une entreprise peut ne pas l’être dans une autre.
Cette définition est volontairement vague pour deux raisons :
La première raison est qu’elle cherche à définir le potentiel pour ce qu’il est réellement, c’est-à-dire non pas un construit psychologique mais une notion de référence, non pas quelque chose d’identifiable, de mesurable ou de prédictible, mais une estimation, une tentative de prédiction.
La deuxième raison est que tout ce qui est plus précis doit être défini dans le contexte. Potentiel pour quoi ? Être un expert ? Être un leader ? Un leader en général ou un type spécifique de leader ? Quand dans le futur ? Plus on avance dans le temps, plus les variables interagissent et plus nous pouvons difficilement appeler cela autre chose que deviner. Et puis nous devons comprendre où. Dépend-il du contexte ? Dans quelle mesure est-il transférable ? À quoi ressemble ce qui est excellent aujourd’hui ? À quoi cela ressemblera-t-il dans telle ou telle entreprise à l’avenir ?
Comment mesure-t-on le potentiel ?
Le process d’identification des talents à haut potentiel n’est pas définitif. Ce qui peut être mesuré, ce sont les caractéristiques susceptibles de permettre aux personnes de faire quelque chose ou de devenir quelqu’un dans le futur. Par exemple, si vous pensez que pour être un leader efficace dans votre entreprise à l’avenir, il faudra être capable de traiter des données complexes rapidement et avec précision, faire preuve de confiance et de capacité à influencer les autres et être capable de gérer efficacement ses émotions et celles des autres, alors il serait logique pour vous d’évaluer le raisonnement, la personnalité et l’intelligence émotionnelle. Ceci, bien sûr, conduit à des challenges et à des questions, telles que « comment puis-je savoir quelles caractéristiques seront requises à l’avenir ? », « quand dans le futur ? », « comment puis-je m’assurer que j’encourage à la diversité et non pas que je clone les personnes ? ». Dans tous les cas, une réflexion approfondie est nécessaire avant même de décider quels outils et méthodes seront utilisés pour mener les évaluations.
Le pour et le contre de travailler avec la notion de potentiel ?
Les pratiques liées à la notion de potentiel sont censées :
- Accroître l’implication, l’engagement, la motivation et la fidélité des collaborateurs dits « à haut potentiel »
- Générer un sentiment de devoir et de réciprocité chez les « à haut potentiel », les poussant à améliorer leurs performances
- Vous aider à réduire les coûts en n’investissant pas dans l’ensemble de vos équipes et garantir un meilleur retour sur investissement
- Motiver ceux qui ne sont pas étiquetés comme « à haut potentiel » à travailler plus dur pour être considérés comme tels
Cependant, celles-ci peuvent également :
- Diminuer l’implication, l’engagement, la motivation et la fidélité des collaborateurs non identifiés comme « à haut potentiel » (généralement 80 à 90 % de vos équipes)
- Accroître les impressions d’injustice et de favoritisme tout en diminuant la diversité de vos équipes, car les process de classification sont généralement basés sur des jugements subjectifs et biaisés
- Masquer des comportements élitistes et discriminatoires. Pour cette raison, les niveaux de transparence ont tendance à être faibles et l’ambiguïté élevée.
- Accroître les attentes des personnes dites « à haut potentiel », les poussant à changer d’emploi si celles-ci ne sont pas satisfaites rapidement. Ceci faisant, bien sûr, perdre aux entreprises leur investissement.
- Décourager le développement personnel à l’échelle de l’entreprise, amoindrir le travail d’équipe, augmenter la jalousie et créer une atmosphère de compétition interne négative, tout cela en partie en raison d’un lien excessif avec la performance individuelle.
Quels sont les éléments à prendre en compte avant de mettre en œuvre une initiative liée au potentiel ?
Il est recommandé de prendre en compte les points suivants et de répondre à ces questions :
Objectif
La raison pour laquelle les entreprises souhaitent travailler sur le potentiel doit être précise, tout comme les résultats attendus. Si les initiatives liées au potentiel ne sont pas soigneusement étayées, les implications négatives peuvent facilement l’emporter sur les avantages. Il est également important de prendre en compte la population cible. Par exemple, se concentrera-t-on sur un niveau spécifique ou impliquera-t-on différents niveaux ? Si des personnes doivent être évaluées, le process sera-t-il ouvert à tout le monde ou à quelques personnes présélectionnées ? Les entreprises doivent également s’assurer de comprendre leur propre contexte organisationnel, à quoi elles ressemblent aujourd’hui et à quoi elles ressembleront à l’avenir.
Évaluations
Le potentiel ne peut pas être évalué ou mesuré, à la différence des critères à valider qui devront être définis à l’avance. Pour ce faire, les entreprises doivent identifier le « potentiel pour quoi ? » Il faut également tenir compte du nombre d’outils et de méthodes qui seront utilisés à cette fin.
Éclairages
Ce que nous faisons lorsque nous travaillons avec le potentiel est de viser la meilleure estimation possible. Afin d’augmenter la qualité de notre estimation, nous devons prendre en compte autant de données que possible. D’une certaine manière, c’est comme prévoir la météo ; vous pouvez utiliser des thermomètres, des baromètres et d’autres outils, ou vous pouvez simplement mettre votre doigt en l’air. Plus vous utilisez d’outils et de méthodes, plus le niveau de complexité auquel vous devez faire face est élevé, mais plus le niveau de qualité de vos estimations sera également élevé. Demandez-vous à quel niveau de complexité pouvez-vous faire face, comment les données seront collectées et qui les interprétera. L’utilisation des HR Analytics peut certainement aider dans ce cas.
Actions
Les intentions doivent être très claires quant au type de décisions qui seront prises et quelles seront les prochaines étapes. Les entreprises doivent envisager des moyens de s’assurer qu’elles peuvent gérer les attentes de certaines personnes et éviter autant que possible les problèmes potentiels mentionnés précédemment.
Communication
Il est important de veiller à ce que la communication soit claire et transparente, non seulement pour éviter d’accroître le manque de confiance et la perception d’une faible équité, mais aussi pour des raisons juridiques liées à certains comportements et à l’utilisation de données discriminatoires.
Résultats
Il peut également être utile d’évaluer le succès des politiques liées à la gestion du potentiel. Dans cet objectif, les entreprises doivent envisager des moyens de mesurer leur efficacité et de déterminer si les résultats justifient l’investissement réalisé. Démontrer le retour sur investissement d’initiatives liées au potentiel est difficile, principalement en raison du déploiement des programmes de développement et des prophéties auto-réalisatrices, mais aussi car les personnes favorisées par les évaluations liées à l’évaluation du potentiel ont tendance à quitter leur entreprise lorsque leurs attentes ne sont pas satisfaites. Ironiquement, une façon d’évaluer la qualité des estimations est d’évaluer les gens et de ne rien faire. Après quelques années, vérifiez si vos estimations se sont réalisées sans intervention et si cela s’est produit en raison des caractéristiques propres aux personnes et non en raison de facteurs indépendants.
Les entreprises doivent-elles vraiment travailler sur le potentiel ?
Comme souligné précédemment, il y a des avantages indéniables associés aux pratiques liées au potentiel, mais ce n’est pas aussi simple que d’évaluer un groupe de personnes, de les «étiqueter» et de s’attendre à ce que quelques collaborateurs s’engagent inconditionnellement à conduire au succès dans le futur tandis que le reste de l’entreprise les suit avec plaisir. Il existe différentes manières de traiter les nombreux problèmes déjà mentionnés, mais les deux premiers éléments à prendre en compte lors de la décision de mettre en œuvre des pratiques liées au potentiel sont : 1. définir le potentiel pour ce qu’il est vraiment, c’est-à-dire juste une estimation et 2. passer autant que possible d’un Talent Management exclusif à un Talent Management inclusif.