Développer des équipes dirigeantes diverses pour le futur

Marks & Spencer est une chaine reconnue de magasins de détail britannique, proposant des produits alimentaires, des vêtements et des articles pour la maison de qualité et à prix avantageux à des millions de clients à travers le monde.

Défis

M&S revendique l’inclusion comme une valeur forte en tant qu’employeur. Pour preuve, l’entreprise avait lancé par le passé le programme « Inspiring Women » pour accélérer les carrières des femmes et augmenter leur représentation aux postes de direction au sein de l’entreprise. En 2019, elle s’est appuyée sur le succès de cette initiative pour concevoir un programme afin d’augmenter la représentation des femmes et des BAME (personnes noires, asiatiques ou issues de minorités ethniques) à des postes de direction. Le programme « Breakthrough Leaders » a été mis en place pour accélérer le potentiel, améliorer le vivier de futurs leaders BAME et féminins et proposer une formation au leadership inclusif pour les participant·es et leurs managers en tant qu’agents du changement et ce dans toute l’entreprise.

Solution

Le programme « Breakthrough Leaders » aborde 3 thèmes : manager avec intelligence émotionnelle, leader de soi-même et leader inclusif, chaque élément étant délivré par des fournisseurs différents. Talogy a travaillé avec le responsable du programme pour concevoir et livrer le composant « Manager avec intelligence émotionnelle », un atelier interactif d’une journée et demie précédé de la passation du questionnaire d’intelligence émotionnelle EIP3 et du Leadership Climate Indicator 360. Cet atelier s’est appuyé sur le contenu pré-existant dans d’autres programmes de développement des talents au sein de l’entreprise et a ainsi permis de créer une compréhension de l’importance et de l’impact d’un leadership émotionnellement intelligent et un langage commun. Talogy a également conduit quatre séances d’une heure de coaching individuel pour chaque participant·e pendant la durée du programme pour leur permettre d’explorer en profondeur leurs nouveaux acquis et de les intégrer dans leur leadership. L’atelier et le coaching qui a suivi ont porté sur :

• L’importance de l’estime de soi pour comprendre les croyances personnelles limitantes et travailler avec les feedbacks, la projection et les biais des autres
• La prise en considération de l’autre comme base d’un leadership inclusif

À la fin du programme, le diagnostic d’intelligence émotionnelle a été réévalué pour identifier la « distance parcourue » et alimenter les séances de coaching finales et la planification d’actions de renforcement de l’apprentissage.

Résultats

• Plus de la moitié de la cohorte a changé de poste au sein de l’entreprise depuis le début du programme, et environ 50 % de ces personnes ont évolué vers des postes plus importants avec davantage de responsabilités.
• La réévaluation du profil d’intelligence émotionnelle à la fin du programme montre une augmentation moyenne de 16 % sur toutes les échelles mesurées pour l’ensemble des participants. Cela se traduit pour les participants par une augmentation notable de la conscience de soi, de la confiance en eux-mêmes et en leurs capacités.
• Dans une enquête menée à la fin du programme, les participants : a) se décrivent comme plus conscients de la façon de tirer le meilleur parti de leurs équipes et d’eux-mêmes ; 
  b) comprennent comment ils sont désormais en mesure d’utiliser au quotidien leurs nouvelles compétences et connaissances de façon productive; c) prennent plus de temps pour être plus stratégiques dans leur leadership, sortent du micro-management pour donner plus de pouvoir à leurs équipes et partagent les enseignements du programme avec leurs équipes.