Écrit par Kristin Delgado, consultante en gestion de la recherche
Le turnover des salariés coûte cher, et je ne parle pas seulement des pertes financières (recrutement, onboarding, formation). Pensez aux investissements non financiers incommensurables dans la connaissance, la collaboration dans l’environnement de travail et la compétitivité. La rétention vos équipes est une priorité pour les organisations qui consacrent beaucoup d’efforts à la croissance et à la rétention des talents.
Alors, comment retenir les talents ?
Lors du choix d’une évaluation, l’une des approches les plus réussies a été d’évaluer l’« adéquation » globale à l’organisation. La mise en œuvre d’évaluations de l’adéquation (c’est-à-dire l’adéquation motivationnelle, l’adéquation culturelle) peut contribuer à garantir que les valeurs des candidats correspondent à celles de l’organisation et à augmenter la probabilité qu’ils y restent. Mais il y a un hic : la permanence doit être prise en compte lors de l’évaluation de l’impact d’une évaluation sur le turnover. Tous les salariés finissent par passer par le turnover, mais la question est de savoir quand. Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles un salarié déciderait de partir qui ne peuvent pas être expliquées par les caractéristiques individuelles mesurées dans les tests de pré-recrutement, comme un mauvais leadership, une mauvaise culture organisationnelle, de nouvelles opportunités d’emploi ou des problèmes personnels.
À quel moment peut-on s’attendre à ce que les évaluations des salariés aient la plus grande influence sur le turnover ?
De manière réaliste, les tests de pré-recrutement sont les meilleurs pour expliquer la variance du turnover au cours des premières étapes du cycle d’emploi. C’est une bonne nouvelle, car le turnover précoce est considéré comme particulièrement problématique pour les organisations – plus de 40 % des nouvelles recrues partent au cours des 6 premiers mois ! Cela signifie que tous les investissements dans le recrutement, la formation et la socialisation ne procurent aucun rendement immédiat. On estime que perdre une nouvelle recrue peut coûter trois fois le salaire de cette recrue.
Analyse de survie (c’est-à-dire déterminer la probabilité que vous perdiez cette nouvelle recrue)
L’une des procédures statistiques que nous utilisons pour analyser dans quelle mesure une évaluation réduit le turnover est appelée « analyse de survie . (Cette technique trouve ses racines dans les sciences médicales, où elle était utilisée pour prédire la survie des patients, d’où son nom morbide). L’analyse de survie est utile à quiconque souhaite déterminer la probabilité qu’un événement se produise au fil du temps. Pour nos besoins, l’analyse de survie peut nous indiquer la probabilité qu’un salarié quitte l’organisation pendant un intervalle de temps donné. La « fonction de survie » est un terme fantaisiste pour le graphique qui nous donne la probabilité cumulée qu’un salarié reste. En tant que telle, l’analyse de survie est particulièrement utile pour la comparaison pré-poste, car elle nous permet de comparer les fonctions de survie de plusieurs groupes.
Que diriez-vous d’un exemple?
À l’aide de données d’archives d’un important client de la grande distribution, nous avons comparé les fonctions de survie du chiffre d’affaires à partir de données provenant de plus de 7 500 salariés. Le groupe post-mise en œuvre a été recruté à l’aide d’une évaluation personnalisée de l’adéquation de la culture, contrairement au groupe pré-mise en œuvre. La fonction de survie pour chaque groupe est présentée ci-dessous. Comme vous pouvez le voir, le groupe post-mise en œuvre a une rétention des collaborateurs (survie) significativement plus élevée pendant les 120 premiers jours après le recrutement !
Il est important de noter que la mise en œuvre de l’évaluation a été la seule nouvelle intervention établie au cours de cette période. Comme nous nous y attendions, nous avons constaté les écarts de turnover les plus importants avant et après le début du travail. Lorsque la ligne converge, ce n’est pas parce que le test a cessé de fonctionner, mais plutôt parce que d’autres éléments deviennent des facteurs plus proches d’une décision de turnover. Un effet fort pendant les premières périodes de permanence est exactement ce que nous nous attendions à voir. Les facteurs présents dans la culture organisationnelle qui entraînent le turnover du personnel existent toujours, que l’on utilise le test ou non – ainsi, avec le temps, les lignes convergeront si l’organisation ne s’attaque pas aux moteurs internes et externes du turnover.
Points clés à retenir
- Le turnover précoce est particulièrement coûteux car les coûts associés au recrutement, à l’embauche et à la formation partent en fumée lorsque le salarié part.
- La clé pour comprendre comment réduire le turnover du personnel est de sélectionner la bonne personne avec la bonne adéquation pour votre organisation – mais ne vous attendez pas à ce que ce soit une panacée pour tous les problèmes de turnover !
- Les organisations doivent poursuivre leurs efforts de rétention des collaborateurs après le processus de recrutement en reconnaissant et en traitant tous les moteurs potentiels de turnover au sein de l’organisation. Les évaluations peuvent vous aider à trouver les bonnes personnes, mais en fin de compte, c’est à l’organisation de mettre l’accent sur leur fidélisation !
