Rédigé par Dan Hughes, directeur de la R&D internationale
Les leaders du monde du travail d’aujourd’hui sont confrontés à un rythme de changement rapide impliquant des défis complexes et imprévisibles. Les perturbations numériques telles que l’IA générative et autres technologies avancées modifient les règles du jeu pour de nombreuses organisations. Cela ne rend certainement pas les choses faciles pour les leaders qui doivent trouver des moyens de dynamiser leurs équipes pour naviguer dans ces défis avec agilité et créativité.
Alors, comment les leaders peuvent-ils y parvenir au mieux et mettre leur organisation sur la voie d’un succès durable ? L’une des réponses réside dans une compréhension plus approfondie de la science de la motivation et dans l’adoption d’un leadership davantage axé sur l’humain – un thème central qui ressort de notre étude internationale sur l’avenir du leadership. Pour conduire efficacement le changement, les leaders doivent favoriser la motivation et le dynamisme innés qui émanent des collaborateurs, plutôt que de s’appuyer sur des récompenses extrinsèques, des bonus, des menaces ou des sanctions.
Comprendre les différents types de motivation
Des recherches approfondies sur la psychologie de la motivation montrent que les collaborateurs ressentent différents types de motivation au travail. Ces types de motivation existent sur un continuum de qualité.
Au bas de l’échelle de la qualité de la motivation, on trouve différents niveaux de motivation contrôlée, où les gens se sentent obligés d’accomplir une activité ou d’atteindre un objectif en raison de facteurs extrinsèques. Ils peuvent se sentir obligés d’obtempérer en raison de récompenses tangibles offertes, telles que le salaire et les bonus, ou en raison de menaces ou de sanctions. Elle peut également être partiellement internalisée, lorsque les collaborateurs se sentent obligés d’atteindre des objectifs parce qu’ils veulent obtenir l’approbation ou éviter la désapprobation de leur manager ou de leurs collègues.
À l’inverse, une motivation autonome de grande qualité se caractérise par un sentiment de choix et l’adhésion à des objectifs parce qu’ils ont une signification personnelle et sont conformes à ses valeurs. À l’extrémité supérieure de ce continuum de motivation se trouve la motivation intrinsèque, où les personnes sont pleinement engagées et absorbées par une activité parce qu’elles la trouvent intrinsèquement intéressante et agréable.
Bien entendu, à différents moments et en fonction des activités et des objectifs professionnels, il est très fréquent que les gens passent par différents points de ce continuum de motivation.
Pourquoi les leaders doivent-ils se préoccuper de la motivation intrinsèque ?
Il est important que les leaders le comprennent car des décennies de recherches indiquent que les collaborateurs plus autonomes et intrinsèquement motivés ont tendance à être plus performants et plus productifs. Ils sont plus persévérants, plus concentrés et plus engagés dans leur travail. En outre, ils ont tendance à mieux gérer le changement, à faire preuve de plus d’initiative et d’innovation, et à s’engager davantage dans l’organisation.
D’un point de vue personnel, les collaborateurs motivés par l’autonomie déclarent également ressentir un plus grand bien-être et un plus grand bonheur, avec des niveaux d’épuisement plus faibles. Par conséquent, si les leaders créent un climat qui encourage la motivation intrinsèque, les collaborateurs devraient être à la fois productifs et heureux – le mélange parfait.
Cela ne veut pas dire que les récompenses et les bonus n’ont pas leur place – bien sûr qu’ils en ont une. Toutefois, les leaders doivent reconnaître qu’ils ne constituent pas la base d’une motivation de qualité au sein de leurs équipes. Dans certaines situations, l’accent mis sur les récompenses externes peut même avoir un impact négatif parce qu’elles réduisent l’attention, la créativité et encouragent des comportements plus contre-productifs au travail, comme le manque de collaboration.
De quoi les salariés ont-ils besoin pour devenir plus intrinsèquement motivés ?
La motivation intrinsèque est alimentée par trois besoins psychologiques fondamentaux que tout le monde partage. Ces besoins sont les suivants
- Autonomie – le besoin de se sentir libre de ses choix, responsable et maître de ses actes.
- Compétence – le besoin d’être efficace dans son rôle et de développer de nouvelles compétences et expertises.
- Relationnel – le besoin d’avoir des relations positives et de se sentir valorisé·e au sein de l’équipe.
Pour les humains, ces besoins sont comparables à ceux des plantes, qui ont besoin de soleil, d’eau et de nutriments dans le sol. Ce sont les ingrédients dont les personnes ont besoin pour s’épanouir et prospérer. Lorsque ces besoins psychologiques sont satisfaits au travail, les collaborateurs sont plus intrinsèquement motivés, plus performants et plus heureux.
Au travail, les leaders peuvent faire une différence considérable dans l’expérience des collaborateurs (potentiellement la plus grande différence de toutes). Les recherches menées dans une multitude d’études montrent que les styles de leadership positifs sont associés à une plus grande motivation intrinsèque, tandis que le leadership toxique a l’effet inverse. Les leaders doivent donc être très attentifs à ces besoins et à la manière dont ils peuvent les satisfaire au mieux, en particulier lorsque le contexte de travail évolue continuellement et rapidement.
Comment les leaders peuvent-ils renforcer la motivation intrinsèque au travail ?
Voici quelques mesures pratiques que les leaders peuvent prendre pour répondre aux besoins psychologiques fondamentaux des collaborateurs et renforcer la motivation intrinsèque, en particulier lorsqu’il s’agit d’accompagner les gens dans le changement :
Développer l’autonomie :
- Fournir un objectif et une vision inspirants pour le changement, qui s’alignent sur les valeurs des collaborateurs et leur donnent un sens.
- Réduisez le sentiment que le changement leur est imposé en impliquant autant que possible les collaborateurs dans les discussions sur la manière de réagir au changement. Si les gens comprennent les raisons du changement, ils seront plus enclins à l’accepter.
- Consulter les collaborateurs aux différents stades d’un processus de changement en leur demandant leur avis et leur contribution aux plans et à la logistique du changement.
- Responsabiliser les collaborateurs en leur donnant la possibilité de s’approprier et de choisir la meilleure façon de mettre en œuvre les changements par rapport à leur propre rôle.
Renforcer les compétences :
- Clarifier les objectifs et les attentes en matière de performances afin que les collaborateurs comprennent ce qu’ils doivent faire pour que le processus de changement soit couronné de succès.
- Soutenir les collaborateurs en leur offrant un accompagnement et une formation sur la manière de s’adapter aux nouvelles méthodes de travail. Ils peuvent être anxieux face à l’inconnu, c’est pourquoi il peut être utile de leur apporter un soutien et de les aider à développer de nouveaux talents.
- Recherchez des occasions de se surpasser en leur confiant des tâches difficiles mais réalisables qui les aideront à se développer.
- Donnez aux collaborateurs un retour rapide et constructif sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, afin qu’ils sachent exactement comment s’améliorer.
Créer du lien :
- Insister auprès de chaque personne sur leur contribution individuelle à la réussite dans la processus de changement.
- Demandez-leur ce qu’ils pensent des nouvelles méthodes de travail et reconnaissez avec sincérité toute préoccupation dont ils vous font part. Gardez à l’esprit que le changement est souvent inconfortable.
- Adoptez une approche inclusive – trouvez consciemment des moyens d’impliquer tout le monde et assurez-vous d’entendre une variété de points de vue différents.
- Faites des points réguliers avec eux pendant le process de changement et préoccupez-vous de leur bien-être.
Pour réussir le changement, les leaders ont besoin de collaborateurs motivés et engagés. Pour y parvenir, il est nécessaire d’adopter une approche plus humaine du leadership qui s’appuie sur les données scientifiques sur la motivation et reconnaît les besoins psychologiques fondamentaux des collaborateurs. En se concentrant sur ces trois besoins psychologiques, les leaders peuvent favoriser un climat de travail où les personnes sont intrinsèquement motivées, engagées et dévouées à la réussite de l’organisation.
