Geschrieben von Dan Hughes, Direktor für internationale Forschung und Entwicklung
Führungskräfte in der heutigen Arbeitswelt sind mit einem raschen Wandel konfrontiert, der komplexe und unvorhersehbare Herausforderungen mit sich bringt. Digitale Disruptionen wie generative KI und andere fortschrittliche Technologien verändern das Spielfeld für viele Unternehmen. Das macht es Führungskräften nicht leicht, denn sie müssen Wege finden, um ihre Teams zu motivieren, diese Herausforderungen mit Agilität und Kreativität zu bewältigen.
Wie gelingt dies Führungskräften am besten und wie können sie ihre Unternehmen auf einen nachhaltigen Erfolg vorbereiten? Eine Antwort liegt in einem tieferen Verständnis der Grundlage von Motivation und in der Verlagerung des Schwerpunkts auf eine stärker auf den Menschen ausgerichtete Führung – ein Kernthema, das sich aus unserer internationalen Forschungsstudie zur Zukunft der Führung hervorgeht. Um den Wandel wirksam zu gestalten, müssen Führungskräfte die intrinsische Motivation und den Antrieb der Mitarbeiter fördern, anstatt sich auf extrinsische Belohnungen, Anreize, Drohungen oder Strafen zu verlassen.
Verschiedene Arten von Motivation verstehen
Umfassende Forschungen zur Psychologie der Motivation zeigen, dass Arbeitnehmer bei der Arbeit verschiedene Qualitäten von Motivation erleben. Diese Qualitäten lassen sich grafisch nach ihrer Ausprägung in einem Kontinuum darstellen.
Am unteren Ende der Motivationsqualität befinden sich verschiedene Stufen der kontrollierten Motivation, bei denen die Menschen das Gefühl haben, dass sie eine Tätigkeit ausführen oder ein Ziel aufgrund extrinsischer Faktoren erreichen müssen. Sie könnten sich aufgrund greifbarer Belohnungen, wie z. B. Bezahlung und Anreize, oder aufgrund von Drohungen oder Bestrafungen dazu gezwungen fühlen. Er kann auch teilweise verinnerlicht sein, wenn Mitarbeiter Druck verspüren, Ziele zu erreichen, weil sie die Anerkennung ihrer Führungskraft oder ihrer Kollegen erhalten oder deren Missbilligung vermeiden wollen.
Im Gegensatz dazu zeichnet sich eine hochwertige, autonome Motivation dadurch aus, dass die Menschen das Gefühl haben, eine Wahl zu haben, und dass sie sich Ziele setzen, weil sie sie persönlich sinnvoll finden und mit ihren Werten übereinstimmen. Am oberen Ende dieses Motivationskontinuums befindet sich die intrinsische Motivation, bei der die Menschen sich voll und ganz auf eine Tätigkeit einlassen, weil sie diese von Natur aus interessant und angenehm finden.
Natürlich bewegen sich Menschen zu verschiedenen Zeiten und in Bezug auf verschiedene Arbeitstätigkeiten und Ziele häufig zwischen verschiedenen Punkten auf diesem Motivationskontinuum.
Warum sollten sich Führungskräfte mit intrinsischer Motivation befassen?
Für Führungskräfte ist es wichtig, dies zu verstehen, denn jahrzehntelange Studien zeigen, dass autonomere, intrinsisch motivierte Mitarbeiter tendenziell eine höhere Arbeitsleistung und Produktivität aufweisen. Sie sind ausdauernder, konzentrierter und engagierter bei ihrer Arbeit. Außerdem können sie besser mit Veränderungen umgehen, zeigen mehr Initiative und innovatives Verhalten und fühlen sich dem Unternehmen stärker verpflichtet.
Auf persönlicher Ebene berichten autonom motivierte Mitarbeiter auch, dass sie sich wohler fühlen und glücklicher sind und weniger unter Burnout leiden. Wenn Führungskräfte also ein Klima schaffen, das eine stärkere intrinsische Motivation fördert, sollte dies sowohl zu produktiven als auch zu glücklichen Mitarbeitern führen – die perfekte Mischung.
Das soll nicht heißen, dass Belohnungen und Anreize nicht ihren Platz haben – natürlich haben sie das. Die Führungskräfte sollten jedoch erkennen, dass dies nicht die Grundlage für eine hochwertige Motivation ihrer Teams ist. In bestimmten Situationen kann sich die Betonung externer Belohnungen sogar negativ auswirken, da sie den Fokus der Mitarbeiter einschränken, die Kreativität verringern und kontraproduktives Verhalten bei der Arbeit fördern, wie z. B. mangelnde Zusammenarbeit.
Was brauchen die Mitarbeiter, um intrinsisch motiviert zu sein?
Intrinsische Motivation wird durch drei psychologische Grundbedürfnisse genährt, die jeder Mensch hat. Diese sind:
- Autonomie – das Bedürfnis, das Gefühl zu haben, eine Wahl zu haben, etwas zu besitzen und die Kontrolle über die eigenen Handlungen zu haben
- Kompetenz – die Notwendigkeit, in Ihrer Rolle effektiv zu sein und neue Fähigkeiten und Fachkenntnisse zu entwickeln
- Verbundenheit – das Bedürfnis, positive Beziehungen zu haben und sich als geschätzter Teil des Teams zu fühlen
Für den Menschen sind diese Bedürfnisse so, wie Pflanzen Sonnenlicht, Wasser und Nährstoffe im Boden brauchen. Sie sind die Zutaten, die Menschen brauchen, um zu gedeihen und sich zu entwickeln. Wenn diese psychologischen Bedürfnisse bei der Arbeit erfüllt werden, sind die Mitarbeiter intrinsisch motivierter, erbringen bessere Leistungen und fühlen sich wohler.
Bei der Arbeit können Führungskräfte das Erleben der Mitarbeiter entscheidend beeinflussen (möglicherweise im entscheidendsten Maße). Zahlreiche Studien zeigen, dass ein positiver Führungsstil mit einer höheren intrinsischen Motivation einhergeht, während eine toxische Führung den gegenteiligen Effekt hat. Führungskräfte sollten daher genau auf diese Bedürfnisse achten und überlegen, wie sie sie am besten unterstützen können, vor allem, wenn sich der Arbeitskontext ständig und in rasantem Tempo verändert.
Wie können Führungskräfte die intrinsische Motivation bei der Arbeit steigern?
Im Folgenden finden Sie einige praktische Schritte, die Führungskräfte unternehmen können, um die psychologischen Grundbedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erfüllen und intrinsische Motivation aufzubauen, insbesondere wenn sie Menschen durch Veränderungen führen:
Autonomie aufbauen:
- Geben Sie ein inspirierendes Ziel und eine Vision für den Wandel vor, die sich an den Werten der Mitarbeiter orientieren und ihnen einen Sinn geben.
- Verringern Sie das Gefühl, dass ihnen der Wandel „aufgezwungen“ wird, indem Sie die Mitarbeiter so weit wie möglich in Diskussionen darüber einbeziehen, wie sie auf den Wandel reagieren sollen. Wenn die Menschen die Gründe für den Wandel verstehen, sind sie eher bereit, ihn anzunehmen.
- Konsultieren Sie die Mitarbeiter in den verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses, indem Sie sie um ihr Feedback und ihren Beitrag zu den Plänen und zur Logistik der Veränderungen bitten.
- Befähigen Sie die Mitarbeiter, indem Sie ihnen die Verantwortung und die Wahl lassen, wie die Veränderungen in Bezug auf ihre eigene Rolle am besten umgesetzt werden.
Kompetenz aufbauen:
- Sorgen Sie für Klarheit über die Ziele und Leistungserwartungen, damit die Mitarbeiter verstehen, was sie tun müssen, um den Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten.
- Unterstützung der Mitarbeiter durch Coaching- und Schulungsangebote, um zu lernen, wie sie sich an neue Arbeitsweisen anpassen können. Das Unbekannte kann Menschen verängstigen, Unterstützung und Schulungsangebote können helfen.
- Suchen Sie nach Gelegenheiten, bei denen Sie dem Einzelnen anspruchsvolle, aber erreichbare Aufgaben stellen können, die ihm helfen, sich weiterzuentwickeln.
- Geben Sie Ihren Mitarbeitern sofortiges und konstruktives Feedback darüber, was funktioniert und was nicht, damit sie genau wissen, wie sie sich verbessern können.
Beziehung aufbauen:
- Betonen Sie die Rolle, die der Einzelne persönlich spielen kann, damit der Veränderungsprozess ein Erfolg wird.
- Fragen Sie die Mitarbeiter, was sie von den neuen Arbeitsmethoden halten, und nehmen Sie alle Bedenken, die sie Ihnen mitteilen, ernst. Bedenken Sie, dass Veränderungen oft unangenehm sind.
- Seien Sie inklusiv in Ihrem Ansatz – finden Sie bewusst Wege, um alle einzubeziehen, und stellen Sie sicher, dass Sie eine Vielzahl von unterschiedlichen Perspektiven hören.
- Kümmern Sie sich während des Veränderungsprozesses regelmäßig um die Menschen und zeigen Sie Interesse an ihrem Wohlergehen.
Um den Wandel erfolgreich zu meistern, brauchen Führungskräfte motivierte und engagierte Mitarbeiter. Der Weg dorthin führt über mehr menschenzentrierte Führung, die sich auf Forschungsergebnisse zu Motivation stützt und die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter anerkennt. Indem sie sich auf diese drei psychologischen Bedürfnisse konzentrieren, können Führungskräfte ein Arbeitsklima schaffen, in dem die Mitarbeiter intrinsisch motiviert und engagiert sind und sich für den Erfolg des Unternehmens einsetzen.
