Rédigé par Jill Pennington, vice-présidente, conseil international
En 2021, Talogy a mené une étude qui a identifié la nécessité pour les organisations de repenser le leadership – à la fois le rôle que les leaders jouent et les attributs qui seront nécessaires pour diriger les organisations dans le futur. Nos conclusions ont mis en évidence la nécessité de passer à un leadership plus connecté, plus axé sur les personnes et plus agile, ainsi qu’à des leaders qui comprennent que les sentiments des collaborateurs ont réellement un impact sur leur engagement, la culture d’entreprise et la façon dont les organisations fonctionnent.
La façon dont les collaborateurs se sentent a un impact sur les performances
Dans cette étude de 2021 sur le leadership, les six principales émotions identifiées par les collaborateurs et les leaders lorsqu’on leur demande comment les collaborateurs doivent se sentir pour donner le meilleur d’eux-mêmes sont la motivation, le bonheur, l’appréciation, le soutien, la confiance et la valorisation. S’il semble évident que les gens sont plus performants lorsqu’ils se sentent mieux, l’importance de ce phénomène peut parfois être négligée, les leaders se concentrant avant tout sur l’accomplissement du travail. Pourtant, en accordant un peu plus d’attention aux sentiments des collaborateurs, les leaders pourraient accomplir leur travail mieux et plus rapidement.
Il y a deux raisons essentielles à cela. Premièrement, le leadership a un impact majeur sur la façon dont les gens se sentent au travail et donc sur leur comportement et leurs performances. Deuxièmement, les défis auxquels les leaders sont confrontés quotidiennement sont trop complexes pour qu’ils puissent les relever seuls. Ils ont besoin que les collaborateurs contribuent pleinement, travaillent en collaboration et fassent preuve de flexibilité. Pour ce faire, les collaborateurs doivent ressentir des émotions positives telles que la motivation, le bonheur et la valeur.
En 2018, nous avons mené une recherche sur le climat de leadership qui a démontré un lien statistique entre le climat créé par les leaders (comment on se sent dirigé par eux) et trois aspects importants de l’expérience des collaborateurs – l’engagement, la sécurité psychologique et l’agilité. Ces trois dimensions sont plus élevées lorsque les leaders sont plus inclusifs et inspirants par rapport aux leaders qui démontrent des comportements de contrôle et de retrait.
Une étude réalisée en 2019 par BT au Royaume-Uni et l’Université d’Oxford a cherché à déterminer si le bonheur améliorait la productivité du personnel des centres d’appel. Les résultats ont montré que la productivité augmentait lorsque les collaborateurs étaient plus heureux. Ce n’est pas parce qu’ils travaillaient plus longtemps, mais parce que les collaborateurs travaillaient différemment lorsqu’ils se sentaient heureux. L’étude a révélé que lorsque les gens étaient plus heureux au travail, ils… :
- ont mieux organisé leur temps et respecté plus facilement leurs horaires de travail
- ont pu travailler plus rapidement et répondre à un plus grand nombre d’appels par heure
- ont été plus efficaces pour convertir les appels en ventes
Les collaborateurs accordent davantage d’importance au bien-être et à la façon dont ils se sentent au travail
Même si les études montrent qu’il existe un lien entre le sentiment de satisfaction au travail et la performance, les collaborateurs donnent la priorité à la façon dont ils se sentent au travail, les collaborateurs accordent davantage d’importance que par le passé à la façon dont ils se sentent au travail et à propos du travail. . Les attentes des collaborateurs à l’égard du travail évoluent. Ils veulent que leur travail ait plus de sens. Ils veulent travailler pour des employeurs éthiques et socialement responsables, et souhaitent bénéficier d’une plus grande flexibilité quant au lieu et au moment de leur travail. Les collaborateurs veulent se sentir motivés, valorisés et soutenus et recherchent de plus en plus un travail qui leur permette de le faire.
Cependant, l’engagement des collaborateurs ne semble pas s’améliorer
Malgré notre besoin de nous sentir mieux au travail et sur le travail, selon Gallup, 60 % des gens sont émotionnellement détachés au travail et 19 % sont malheureux. L’engagement des collaborateurs au niveau mondial stagne autour de 21 % (Gallup 2022). Les entreprises ont donc la possibilité d’améliorer leurs performances en se concentrant sur la façon dont les collaborateurs se sentent au travail et sur leur lieu de travail.
Avec près d’un cinquième des collaborateurs malheureux au travail et plus de la moitié se sentant détachés, le désengagement et l’apathie des collaborateurs sont exactement le contraire de ce dont ont besoin les employeurs confrontés à des défis qui requièrent innovation, agilité et collaboration. L’augmentation du travail hybride et l’automatisation des processus humains exacerbent ce phénomène en réduisant la fréquence des contacts entre les leaders et leurs collaborateurs, que ce soit en personne ou virtuellement. Alors, que faire ?
7 mesures réalistes pour donner la priorité à l’expérience vécue par les collaborateurs
Ces statistiques montrent clairement que nous devons repenser le leadership et la relation entre les leaders et l’expérience vécue par les collaborateurs. Si le fait de se sentir heureux augmente la productivité – en particulier sans que les gens aient besoin de travailler plus longtemps -, il est évident qu’il faut donner la priorité aux façons de soutenir, apprécier, faire confiance et valoriser davantage les collaborateurs. Voici sept choses que les leaders peuvent faire :
- Prêtez attention à ce que les collaborateurs ressentent et à ce qu’ils pensent – Les sentiments ont réellement un impact sur la carrière et les performances des collaborateurs, et pourtant, à quand remonte la dernière fois que votre manager vous a demandé comment vous vous sentiez ? Lorsque de nouvelles idées sont soumises à la discussion, combien de temps est consacré à l’impact qu’elles auront sur les sentiments des collaborateurs ? Les leaders peuvent être réticents à poser des questions sur les sentiments, au cas où la réponse soulèverait des problèmes difficiles à résoudre. Cependant, ne pas poser de questions a un impact plus négatif qu’en poser, et les leaders doivent se défaire de l’idée qu’ils doivent avoir toutes les réponses. Dans un environnement de travail de plus en plus complexe, les collaborateurs ne s’attendent pas à ce que les problèmes soient réglés immédiatement, mais ils s’attendent à ce qu’on leur demande ce qu’ils ressentent et ce qu’ils pensent.
- Définissez une éthique et un objectif clairs pour le travail des collaborateurs – Dites ce que vous voulez que les clients pensent de vos produits et de vos services. Veillez à ce qu’il y ait une vision commune de ce qu’est une bonne performance personnelle et professionnelle. Trouvez un équilibre entre les objectifs financiers et la raison d’être de votre organisation ou de votre équipe. Donnez aux gens une raison convaincante de venir travailler.
- Accordez le bon niveau de pouvoir – Laissez tomber ce sentiment que vous devez avoir les réponses et prendre les décisions. Organisez le travail de manière à ce qu’il soit effectué au bon niveau et par les bonnes personnes. Changez le niveau auquel les décisions sont prises afin que les personnes les mieux informées soient impliquées et pas seulement impactées. Donnez aux personnes qui sont au service des clients l’autorité et l’agilité dont elles ont besoin.
- Se rapprocher des collaborateurs puis diriger – Apprenez à connaître votre équipe. Comprenez ce qui les motive. Laissez-les apprendre à vous connaître. Établissez des liens solides au sein de l’équipe pour favoriser la coopération et la collaboration. Ne laissez pas les processus automatisés tels que les évaluations de performances réduire la profondeur des conversations avec votre équipe. Veillez à ce que chacun ait la possibilité de contribuer et donnez la priorité à l’inclusion – ne vous contentez pas d’écouter ceux et celles qui font le plus entendre leur voix.
- Maintenez les gens en éveil – Incitez l’équipe à regarder vers l’extérieur et à se tenir au courant de ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de votre organisation. Utilisez des méthodes de réflexion innovantes pour résoudre les problèmes et encouragez la diversité de pensée pour accroître l’engagement des collaborateurs.
- Soyez cohérent·e – Abordez les revers ou les erreurs avec un point de vue équilibré. Veillez à gérer l’expression de vos émotions lorsque les choses tournent mal ou que des erreurs sont commises. Veillez à maintenir la sécurité psychologique afin que les problèmes puissent être discutés honnêtement et ouvertement.
- Placer la barre haut mais atteignable – Les gens aiment être challengés et apprendre. Soyez clair·e dans vos attentes et rendez-les responsables des résultats. Équilibrez cela par un soutien et un sens clair de l’objectif à atteindre.
Comment les leaders peuvent-ils obtenir des résultats dans des environnements difficiles ?
Les leaders sont soumis à une forte pression pour s’adapter, obtenir des résultats et stimuler l’efficacité dans des environnements opérationnels difficiles. L’activité et la pression peuvent amener les leaders à négliger l’aspect humain du leadership et à perdre de vue l’importance des sentiments. Je mets les leaders au défi de faire ces trois choses :
- Arrêtez de mettre les tâches et les personnes dans des catégories distinctes.
- Réfléchissez à la façon dont vous considérez les tâches et les personnes et accordez autant d’attention aux sentiments de votre équipe qu’au travail à accomplir.
- Écoutez, comprenez et impliquez les collaborateurs et vous verrez les performances, la productivité et l’agilité s’améliorer.
