Tous les leaders ne sont pas nécessairement des managers, mais tous les managers devraient être des leaders. En fait, nous dépendons des superviseurs et des gestionnaires pour diriger la plus grande population de salariés dans son objectif de remplir la mission de l’organisation. Malheureusement, nous sommes nombreux à savoir que la plupart des managers ne sont pas de grands leaders. Une sélection malavisée, une mauvaise conception des tâches et l’utilisation même des termes « manager » ou « superviseur » renforcent tous la culture du leader qui ne dirige pas réellement. Dans mon travail avec les organisations, nous parlons de ceux qui dirigent au sein de l’organisation et souvent nous parlons spécifiquement de ces leaders qui sont des managers. Un thème commun que j’ai observé est la prise de conscience par l’organisation que les managers ne dirigent pas vraiment – ils managent plutôt, comme leur nom l’indique. Ils en arrivent à cette prise de conscience par différents moyens, mais bien souvent, elle se manifeste par le fait que la vision du leadership senior n’est pas mise en œuvre dans l’ensemble de l’organisation.
Le sablier culturel
C’est ce que nous avons appelé le « sablier culturel ». Les leaders senior ont une grande vision, le personnel veut la mettre en œuvre, mais un goulot d’étranglement l’empêche de devenir réalité. Et, dans de nombreux cas, ce n’est pas la faute des managers. Leurs emplois sont conçus de manière à les obliger à être des administrateurs plutôt que des leaders. Ils veulent simplement accomplir leur travail parce que leur emploi en dépend, ce qui ne leur laisse pas le temps de coacher et d’encadrer leurs salariés en innovant et en favorisant le changement.
Je crois que le manque de leadership des managers est la raison pour laquelle 360 Feedback est devenu populaire. Si vous dépendez d’un bon leader, vous savez où vous en êtes tout au long de l’année. Vous donnez et recevez du feedback régulier. Dans de nombreux cas, il n’est pas nécessaire d’effectuer une évaluation des performances, sauf peut-être pour communiquer une augmentation de salaire. Néanmoins, étant donné que de nombreux managers ne sont pas de véritables leaders, les organisations doivent imposer des discussions sur le feedback afin de s’assurer qu’elles ont lieu au moins une fois par an. Pour en savoir plus sur ce sujet, téléchargez le livre blanc, Où est passée la gestion des performances ?
Il est facile de signaler les problèmes, mais beaucoup plus difficile de trouver une solution
Dans ce cas, la solution doit comporter plusieurs éléments et provenir d’une culture du feedback et du coaching. La moitié de la bataille consiste à sélectionner des managers qui ont un potentiel de leadership et qui peuvent coacher les autres. L’autre moitié consiste à leur donner accès à des possibilités de développement, à des modèles et à un feedback régulier. Le simple fait d’aider les managers à se voir comme des leaders est un énorme pas en avant. Ils doivent donner la priorité au coaching et au feedback de leurs salariés avant de passer à d’autres aspects administratifs moins importants de leur travail.
Identifier et sélectionner les hauts potentiels
Nous sommes face à une guerre des talents.
Les grands leaders sont difficiles à trouver et encore plus difficiles à retenir dans une économie mondiale compétitive. Aujourd’hui plus que jamais, l’identification, le développement et l’engagement des hauts potentiels constituent un élément important de la stratégie de gestion des talents de toute organisation prospère. Ils savent que leur culture est dirigée par leurs leaders et ils savent également que les leaders très performants peuvent être associés à toutes sortes de résultats positifs (par exemple, une rétention accrue du personnel, des scores d’engagement des collaborateurs plus élevés). Téléchargez notre livre blanc pour découvrir :
- Quels sont les indicateurs de potentiel ?
- Comment identifier et évaluer le potentiel