Veränderungsprozesse in Unternehmen

Was ist Kulturwandel?

Unter Unternehmenskultur versteht man die gemeinsamen Überzeugungen und Annahmen innerhalb eines Unternehmens, die kennzeichnend dafür sind, „wie wir die Dinge hier angehen“.  Kultur ist so etwas wie die „Persönlichkeit“ eines Unternehmens, die dauerhaften Merkmale und bevorzugten Vorgehensweisen.  Das Klima beschreibt das Befinden in einem Unternehmen, wie es sich anfühlt, dort zu arbeiten.  Es ist vergleichbar mit der emotionalen Intelligenz eines Unternehmens, wie es sich selbst führt und seine Mitarbeiter:innen einbindet.  Das Führungsklima ist ein Teilbereich davon, wobei das Klima durch das Verhalten der Führungskräfte innerhalb des Unternehmens bestimmt wird.  Eine groß angelegte Veränderung im Unternehmen erfordert oft eine Veränderung der Unternehmenskultur.  Ein berühmtes Zitat von Peter Drucker lautet: „Die Kultur verspeist die Strategie zum Frühstück“. Das bedeutet, dass eine Strategie nur dann erfolgreich sein kann, wenn die Kultur sie unterstützt.  Ein Unternehmen, das beispielsweise Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt und Integration einführen möchte, um den Anteil von Minderheiten zu erhöhen, wird auch nur dann erfolgreich sein, wenn es über eine Kultur verfügt, die Unterschiede wertschätzt.  Ein Unternehmen, dessen Erfolg davon abhängt, schnell auf sich ändernde Kundenbedürfnisse zu reagieren, wird dies nur schwer erreichen, wenn es eine bürokratische Kultur hat, in der die Frontline-Mitarbeiter:innen starre Regeln befolgen müssen.

Wie kann man Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich bewältigen?

Die drei Schlüssel zu erfolgreichem Change-Management sind:

1. Eine gute Geschichte
2. Engagement der Führungskräfte 
3. Change Enablement

Damit sich Menschen für Veränderung engagieren, müssen sie verstehen, warum Veränderung stattfindet, und sich genug dafür interessieren, um die notwendigen Änderungen in ihrer Arbeitsweise vorzunehmen.  Es muss eine überzeugende Vision oder Geschichte der Veränderung geben, damit die Menschen verstehen, warum sie notwendig ist, und warum gerade jetzt.  Außerdem müssen die Menschen verstehen, was Veränderung für sie bedeutet – was sie möglicherweise anders machen müssen – und sie müssen motiviert sein und die Chancen sehen, die sich daraus ergeben.  Menschen sind auch eher bereit, sich auf Veränderung einzulassen und sie anzunehmen, wenn sie an der Gestaltung beteiligt sind und sich während des Prozesses befähigt fühlen.  Schließlich liefert das Feiern von Fortschritten und Erfolgen auf dem Weg zum Ziel die dringend benötigte Energie während groß angelegter Umwälzungen. 

Für eine erfolgreiche Veränderung müssen Führungskräfte verstehen, dass ihre Hauptaufgabe darin besteht, die Denkweise und das Verhalten der Mitarbeiter:innen zu beeinflussen, und dass sie dazu die Unterstützung der Mitarbeiter:innen benötigen.  Führungskräfte müssen die gewünschten Veränderungen vorleben, um zu zeigen, dass sie die neuen Arbeitsweisen unterstützen. 

Unternehmen, die sich im Umbruch befinden, müssen sicherstellen, dass Mitarbeiter:innen die erforderlichen Veränderungen vornehmen können – dass sie über die richtigen Ressourcen, Systeme und Unterstützung verfügen, um auf andere Weise zu arbeiten.  Change Enablement ist ein wirksames Mittel, um die Geschichte der Veränderung zu untermauern und Engagement verstärken. 

Schließlich muss die Veränderung durch formelle und informelle Mittel unterstützt werden – durch Leistungskennzahlen, Prozesse und Arbeitsweisen, aber auch durch das Verhalten der Führungskräfte, die die gewünschten Veränderungen vorleben (Grundlagen, die in den vier Bausteinen der Transformation von McKinsey beschrieben werden).

Diese Komponenten sind zwar von wesentlicher Bedeutung, reichen aber nicht aus, denn eine erfolgreiche Veränderung setzt voraus, dass die Unternehmen die mit der Veränderung verbundenen Emotionen in den Griff bekommen.  

Psychologisch gesehen sucht unser Gehirn nach Vorhersehbarkeit, was bedeutet, dass wir zwar die Gründe für Veränderung verstehen und sie kognitiv akzeptieren, emotionale Veränderung aber oft als „schmerzhaft“ oder als Bedrohung empfinden.  Wenn solche Empfindungen unbeachtet bleiben, kann dies selbst gut geplante Veränderungsmaßnahmen zunichte machen.  Jede Veränderung ist mit einem gewissen Verlust verbunden und stellt eine Herausforderung für unsere grundlegenden psychologischen Bedürfnisse nach Status, Sicherheit, Autonomie, Beziehungen und dem Gefühl von Fairness dar.  David Rock, Experte auf dem Gebiet des „Neuroleadership“, nennt dies das SCARF-Modell.  Indem sie die mit Veränderung verbundenen Emotionen erkennen, können Führungskräfte und Change-Agents die Menschen dabei unterstützen, ihre Reaktionen besser zu verstehen, Bewältigungsstrategien und Widerstandsfähigkeit zu entwickeln und neue Arbeitsweisen schneller zu akzeptieren.